ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подси­стем управления: управляемой и управляющей. В обоих слу­чаях отношения между управляемой и управляющей подсисте­мами - это взаимоотношения людей.

Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управле­ния - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления*.

К примеру, в универмаге управляющей подсистемой явля­ется управленческий аппарат во главе с директором, а управ­ляемой - отделы (секции). В отделе (секции) в свою очередь управляющей подсистемой будет управленческий аппарат во главе с заведующим отделом (секцией), а управляемой — продавцы. В то же время администрация (директор) универмага транс­формируется из управляющей подсистемы в управляемую тог­да, когда выполняет приказы (указания, распоряжения, реше­ния), поступающие от вышестоящих органов руководства (управления торговли либо министерства торговли).

Таким образом, субъектами управления являются органы законодательной и судебной власти. Объекты, на которые воз­действует государство посредством законов и судебных реше­ний, классифицируются по нескольким признакам:

- по уровню решаемых задач - экономика республики в целом, отрасли, региона, фирмы;

- По видам регулируемой деятельности – доходы, капиталовложения, личное потребление, цены, различные рынки и т.п;

- По адресату воздействию – частные национальные компании, различные фонды, научно исследовательские центры, учебные заведения и др.

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫУПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Под структурой управления организацией понимается упорядочен­ная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и разви­тие как единого целого.

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Организационное проектирование включает следующие этапы.

Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.

Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие под­ разделения.

Определение должностных обязанностей.

Департаментализация - процесс деления организации на отдельныеблоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

При Департаментализация особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали (по горизонтали - какие задачи должна решать каждая струк­турная единица; по вертикали - в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).

Каждый должен иметь такой объем полномочий, который необхо­дим для решения поставленных перед ним задач.

Централизованные- это организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.

Децентрализованные - это организации, в которых полномочия рас­пределены по нижестоящим уровням управле­ния. Управляющие среднего"звена имеют очень большие полномочия в конкретных областяхдеятельности.

Любая организация может быть названа централизованной или де­централизованной лишь по сравнению с другими организациями в зависи­мости от степени делегирования прав и полномочий.

Следует определить следующие характеристики:

- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

- важность решений;

- последствия решений;

- определение системы жесткости контроля за работой подчиненных.

Виды структур

I. Бюрократические. Эти структуры характеризуются высокой сте­пенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и пра­вилами поведения.

В качестве недостатка бюрократических структур отмечается пре­увеличение значимости определенных правил, норм, процедур. В этом слу­чае организация утрачивает гибкость.

Выбор организационной структуры зависит от двух основных фак­торов:

1. технологических особенностей производства (размер, характер, объем, номенклатура выпускаемой продукции);

2. рыночной среды.

При функциональной (классической, или традиционной) организа­ции управления производством создается структура б результате объедине­ния аналогичных производственных и хозяйственных функций.

Важнейшие блоки - отделы производства, маркетинга, финансов (рис. 2.6.1).

Финансы

Рис. 2.6.1. Три базисные функции

 

 

В качестве примера приведем организацию, построенную по функ­циональному признаку (рис.2.6.2).

Рис. 2.6.2 Организация, построенная по функциональному признаку

 

 

Такая структура имеет определенные преимущества: это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для при­нятия решений или постоянного изменения в работе. Функциональная ор­ганизационная структура сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.

Названную структуру целесообразно использовать в тех организа­циях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру про­дукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения сво­его функционирования требуют решения стандартных управленческих за­дач.

В этой структуре прежде всего уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Такая структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характери­стиками, а также для организаций с широкими международными связями, которые действуют в странах с различными социально-экономическими системами. Не подходит она и в том случае, если требуются многочисленные контакты по "горизонтали", т.е. между функциональными отделами.

Дивизиональная структура стала завоевывать популярность в 50-х годах. В настоящее время по оценке экономистов из 500 крупнейших зару­бежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу.

При дивизиональной (division- отделение, филиал) деление организации на элементы и блоки происходит

- по видам товаров и услуг;

- по группам покупателей;

- по географическим регионам.

В случае создания продуктовой организационной структуры в каче­стве основного структурного элемента в аппарате управления выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном от­ношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции (например, автомобили легковые, автомобили грузовые).

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них форми­руются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении.

Однако, он неизбежно приводит к дублированию функций управле­ния в каждом отделении.

Ключевую роль в высшем эшелоне начинают играть вице-президенты, возглавляющие одно или несколько отделений, а не замести­тели президента компании по финансам, бухгалтерскому учету и т.д.

Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на рис. 2.6.3

Рис. 2.6.3. Структура организации, построенной по продуктовому принципу

 

 

Организационная структура может строиться исходя из ориента­ции на потребителя в том случае, если эти группы потребителей значи­тельно различаются.

Например, издательство может иметь следующие подразделения:

· литература для взрослых;

· юношеская литература;

· детская литература.

Каждое из подразделений действует как независимая компания, т.е. имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга, финансов, производст­венный и др.

Региональная (географическая) структура облегчает проблему учета специфики местного законодательства, нужд и обычаев, характерных для различных стран. Главное ее преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды.

Региональная (географическая) структура приведена на рис 2.6.4.

Рис.2.6.4. региональная (географическая) структура

(Marketing)

 

 

II.Адаптивныеструктуры (органические).В отличие от бюрократических структур они могут эффективно реагировать на происходящие изменения(например, в технологии).

Выделяются два типа органических структур: проектные и матрич­ные.

Проектные организационные структуры - это временные структуры, соз­даваемые для решения конкретной задачи.

Цель состоит втом, чтобы собрать в одну команду самых высоко­квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложно­го проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества.

Когда проект завершен, команда распускается. Если задача не очень важная, то осуществляется координация реализации проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Матричная организационная структура является вариантом про­ектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для дан­ной организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где ра­ботают постоянно.

Все материальные и функциональные ресурсы передаются руково­дителю проекта.

Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Недостатком такой структуры является сложность организации, подрыв принципа единоличия, что может привести к появлению внутри-личностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять).

Под организациями конгломеративного типа понимают организа­ции, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структу­ры: функциональная, продуктовая, матричная и др.