Бюджет - это план организации или центра ответственности, выраженный в натуральных или денежных единицах для управления доходами, расходами и ликвидностью.
Система бюджетирования позволяет руководству предварительно оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями организации (центрами ответственности), наметить пути развития и избежать кризисной ситуации в деятельности хозяйствующего субъекта. Его эффективность определяет эффективность работы организации. Процесс бюджетирования условно делится на следующие этапы:
1. определение цели, на достижение которой будут направлены разработка и реализация бюджета;
2. выявление источников получения информации и осуществление ее сбора;
3. определение круга пользователей бюджетом;
4. определение структуры бюджета;
5. сбор информации для подготовки каждого раздела бюджета;
6. непосредственное оформление бюджета.
Составление бюджетов деятельности разных уровней управления преследует такие цели, как:
§ разработка концепции осуществления (планирование) финансовохозяйственной деятельности на определенный период;
§ оптимизация доходов, затрат и прибыли;
§ координация прибыли;
§ коммуникация - доведение планов до руководителей центров ответственности;
§ мотивация заведующих центров ответственности на достижение поставленных целей;
§ контроль и оценка эффективности работы заведующих центров ответственности путем сравнения фактических результатов деятельности с нормативными;
§ выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация денежных потоков.
При осуществлении бюджетирования придерживаются таких основных принципов, как:
§ гибкость - это постоянная адаптация к изменениям среды, в которой функционирует организация;
§ непрерывность предполагает "скользящее" планирование;
§ коммуникативность - это коммуникация и интеграция усилий всех подразделений организации (все должно быть взаимосвязано и взаимозависимо);
§ итеративность предполагает творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;
§ многовариантность заключается в выработке наилучшей из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;
§ участие - это важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников;
§ адекватность заключается в отображении реальных проблем и самооценки в процессе планирования.
Классификация бюджетов по объектам планирования:
БЮДЖЕТ:
1. по бизнес-линиям (виды продукции, услуги, технические решения): новый, развитие, всей организации
2. по организации (центру ответственности): действующий, финансовое оздоровление, центр ответственности
Бюджеты разрабатываются как в целом по организации (свободный бюджет), так и для его структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). По временному признаку они охватывают финансовый год с разбивкой по кварталам и месяцам на основе непрерывного планирования.
Состав и содержание генерального бюджета представлены в таблице:
| Составные части генерального бюджета | Виды бюджетов |
| Оперативный бюджет | Бюджет продаж (товарооборот, объем реализованной продукции) |
| Бюджет запасов на конец планируемого периода | |
| Бюджет закупок сырья | |
| Бюджет себестоимости продаж | |
| Бюджет валового дохода | |
| Бюджет переменных затрат | |
| Бюджет постоянных затрат | |
| Планирование прибылей и убытков | |
| Финансовый бюджет | Бюджет капитальных вложений |
| Бюджет денежных средств | |
| Прогнозный бухгалтерский баланс |
Оперативный бюджет отражает текущую деятельность центров ответственности и организации в целом.
Финансовый бюджет - это прогнозная информация о финансовом состоянии организации.
Оперативный бюджет начинает разрабатываться с бюджета продаж, так как от его величины зависят во многом все остальные экономические показатели организации. Данное планирование предполагает исследование рынка, определение динамики спроса, изучение стратегии конкурентов и т.д. Этот бюджет формируется как "сверху вниз" (с учетом емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх" (принимая во внимание спрос на отдельные виды продукции и потребности в них отдельных покупателей).
Бюджеты запасов и закупок - это расчет потребности организации в материальных ресурсах и разработка мероприятий по организации их закупок в необходимых размерах.
План прибылей и убытков может быть представлен в виде таблицы.
| Показатели | Центры ответственности (отдельный вид продукции) (SUM), % | Всего по организации (SUM), % |
| 1. Объем продаж | ||
| 2. Себестоимость продаж | ||
| 3. Валовой доход | ||
| 4. Переменные затраты | ||
| 5. Маржинальный доход (стр. 3 - стр. 4) | ||
| 6. Постоянные затраты | ||
| 7. Оперативная прибыль (стр. 5 - стр. б) | ||
| 8. Налог на прибыль | ||
| 9. Чистая прибыль (стр. 7 - стр. 8) |
При формировании бюджетов для центров ответственности необходимым условием является использование метода "нулевого баланса", который предполагает, что бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.
Бюджет необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана:
пессимистический (должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов);
вероятностный (должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов);
оптимистический (должен предусмотреть достижение максимальной цели
при эффективности использования всех ресурсов).
Составленные бюджеты должны отвечать следующим требованиям:
1. бюджет должен быть напряженным, но достижимым;
2. право на существование имеет только действительный бюджет, а теневой или аварийный недопустимы;
3. бюджет должен являться обобщающим планом в натуральных и денежных единицах;
4. ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие в его разработке;
5. бюджет должен быть своего рода инструкцией к записи на счетах бухгалтерского учета;
6. бюджет должен оставаться неизменным во время бюджетного периода.
В зависимости от целей сравнения и анализа бюджеты подразделяются на статические и гибкие.
Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. Он отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают и анализируют абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношении.
Гибкий бюджет - это бюджет, адаптированный под различные уровни объема продаж. Он учитывает изменения затрат в зависимости от изменений объема реализации и является динамической базой сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.