| Доля в общем объеме продаж | ||||
| Группа | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 |
| СМС Дени | 77,1 | 71,3 | 65,5 | 59,57 |
| СМС Лоск | 15,4 | 18,9 | 20,6 | 22,34 |
| СМС Хенко | 5,8 | 5,4 | 6,1 | 6,82 |
| СМС Персил | 0,5 | 2,8 | 5,4 | 8,06 |
| СМС Ласка | 0,4 | 0,9 | 1,9 | 2,92 |
| СМС Диксан | 0,6 | 0,5 | 0,3 | 0,10 |
| СМС Эра | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,20 |
| Итого | 100 | 100 | 100 |
Рисунок 3.3 наглядно демонстрирует динамику структуры ассортимента. Видим, что в фазе роста находятся такие товары, как «Персил», «Ласка». СМС «Лоск» находится в стадии созревания, «Хенко», «Эра» - в стадии насыщения, а «Дени», «Диксан» вступили в стадию упадка.
В следующей таблице представлены планируемые мероприятия для данных групп товарного ассортимента на предстоящий период.
Таблица 3.5
План мероприятий по управлению жизненным циклом ассортимента товаров ООО «Леос»
| Стадия жизненного цикла товара | Наименование товара | Мероприятие | Пояснения |
| Рост | «Персил», «Ласка» | Стимулирование продаж | Проведение активных рекламных кампаний и использование других средств по стимулированию сбыта |
| Созревание | «Лоск» | ||
| Насыщение | «Хенко», «Эра» | Модификация маркетинга | Достижение фазы насыщения – это только прекращение роста продаж. Поэтому для продления этой фазы, необходимо искать новые рынки сбыта для этих товаров |
| Упадок | «Дени», «Диксан» | Модификация рынка | «Дени» по прежнему составляет основную долю объемов продаж, поэтому для продления этой фазы, необходимо по возможности снизить цену на данные товары и выйти на новые сегменты рынка |
Выполнение этих мероприятий будет способствовать решению задач, перечисленных выше, для достижения планового объема продаж в предстоящем периоде.
Планирование ассортимента рекомендуется осуществлять на основе следующего подхода. Целесообразно весь ассортимент продукции, планируемый к продаже, разбить на следующие ассортиментные группы:
§ основную, включающую товары, находящиеся в стадии роста и приносящие основную долю прибыли;
§ поддерживающую, состоящую из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости;
§ стратегическую, включающую товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия;
§ тактическую, охватывающую товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии роста и зрелости;
§ снимаемую с продажи и включающую товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.
Проанализируем запланированный ассортимент ООО «Леос» с использованием этого подхода (табл.3.6).
Таблица 3.6
Планируемые ассортиментные группы ООО «Леос»
| Ассортиментная группа | Наименование товаров |
| Основная | «Дени» (хотя находится в стадии упадка, он обеспечивает основную долю продаж), «Персил», «Ласка» |
| Поддерживающая | «Лоск» |
| Стратегическая | ¾ |
| Тактическая | «Хенко», «Эра» |
| Снимаемая | «Диксан» |
Таким образом, ассортимент ООО «Леос» представлен всеми группами, кроме стратегической. Отсутствием стратегической ассортиментной группы предприятие рискует не обеспечить свои будущие доходы, т.к. в бизнес-портфеле ООО «Леос» нет развивающего бизнеса.
Поэтому еще раз заметим, что необходимо планировать обновление ассортимента, т.е. включить в планируемый ассортимент новую перспективную группу товаров. Большинство американских компаний, выпускающих как промышленные, так и потребительские товары отмечают, что 20-39% текущих продаж приходится на изделия, впервые выведенные на рынок в предшествующие пять лет. Именно новые товары позволяют своевременно изменять структуру ассортимента и поддерживать объем продаж на уровне, обеспечивающим стабильное финансовое положение предприятия.
Также для ООО «Леос» необходимо планировать снятие СМС «Диксан» с продаж, так как задержка со снятием устаревших товаров снижает эффективность продаж. Это обусловлено скоплением устаревших товаров в каналах сбыта, увеличением расходов на рекламу (тем более на неперспективный товар), увеличением трудоемкости и затрат на сбыт, а также снижением престижа предприятия.
Планирование ассортимента на основе концепции жизненного цикла продукта дает хорошую базу для обоснования плановых решений. Однако при этом следует учитывать ряд обстоятельств, которые придают процессу планирования ряд специфических особенностей:
1) общая продолжительность и форма жизненного цикла изменяются в зависимости от продукта, что не позволяет выработать стереотипных плановых решений, которыми могли бы пользоваться все предприятия;
2) большое воздействие на жизненный цикл товара оказывают внешние факторы, такие как состояние экономики, уровень инфляции, платежеспособность покупателей и др. Они могут сократить или удлинить жизненный цикл;
3) прогнозирование жизненного цикла – дело достаточно сложное и не имеет эффективного инструментария. Из практики планирования ассортимента можно привести немало случаев, когда прогнозы по ряду причин не сбываются. Например, предприятие может прогнозировать падение продаж и устранить маркетинговую поддержку. Однако неблагоприятные условия не наступили и если бы предприятие не прекратило поддержку продуктов, они могли бы не потерпеть поражения. Поэтому ООО «Леос» должно быть предельно внимательным к снятию СМС «Диксан» - может быть спрос на данный товар возобновится;
4) четыре фазы цикла, описанные выше, не имеют четких границ. Фаза продукта в жизненном цикле не может быть точно определена и трудно предсказать, когда начнется следующая фаза и как долго она продлится и каких уровней достигнет объем продаж (как, например, с СМС «Дени» - мы определили, что он находится на стадии упадка, тем не менее составляет основную долю объема продаж ООО «Леос»);
5) одна из проблем состоит в сокращении отрезка времени между появлением нового товара и периодом его наибольших продаж. Этот период жизненного цикла не поддается точному прогнозированию, что сказывается на достоверности плановых расчетов объема продаж;
6) между продолжительностью жизненного цикла продукта, объемом продаж и прибылью отсутствует количественно измеримое соответствие;
7) для многих видов продукции существует возрастающая обратная зависимость между стоимостью разработки и его жизненным циклом;
8) концепция жизненного цикла продукта не позволяет точно определить время вывода продукта на рынок.
Тем не менее, обоснование структуры ассортимента на основе планирования жизненного цикла товара позволяет установить очередность замены старых товаров новыми модификациями и новыми товарами, что намного эффективнее сбытовой концепции, не учитывающей требованиям рынка, когда товар включается в ассортимент по мере его готовности.
Следующим этапом обоснования объема продаж является определение политики ценообразования. При планировании цен на продукцию в процессе обоснования объема продаж предприятия могут применять следующие альтернативные основные методы:
· на основе издержек;
· с ориентацией на уровень конкуренции;
· с ориентацией на спрос;
· параметрические методы.
Суть метода установления цены на основе издержек производства и реализации продукции состоит в том, что цена товара образуется путем добавления наценки к себестоимости товара. В основе метода установления цены с ориентацией на уровень конкуренции лежит тот факт, что цена может не находиться в прямой зависимости от издержек, а последние могут быть изменены в соответствии с условиями, существующими на рынке. Однако из этого положения не вытекает, что издержки вообще игнорируются. Их уровень следует учитывать при решении вопроса о выпуске нового товара, предполагаемая продажная цена которого устанавливается исходя из условий рынка. При использовании метода ценообразования с ориентацией на спрос уровень цен ставится в зависимость от уровня спроса на данный товар. В основе параметрических методов ценообразования лежит зависимость цены от различных параметров товара, важнейшее место среди которых занимают показатели качества.
Процесс ценообразования при планировании продаж включает ряд последовательно выполняемых процедур (рис.3.4).
Рисунок 3.4 - Технологический процесс планирования цены
Среди внешних ценообразующих факторов, в наибольшей мере влияющих на уровень цен, можно выделить: рыночную среду, потребителей продукции и услуг предприятия, государство, субъектов товародвижения.
В деятельности ООО «Леос» наибольшим влиянием обладают факторы:
- сеть фирменной торговли; фиксированные цены; поставки на условиях консигнации (через головное предприятие «Санг»); использование торговой марки «Хенкель»;
- потребительский спрос.
Эти факторы определяют всю систему ценообразования в ООО «Леос»: постановку целей, выбор метода ценообразования, разработку ценовой стратегии.
Оптовые цены для посредников определяют в компании «Санг», то есть для ООО «Леос» они являются фиксированными. Это, естественно, значительно ограничивает возможность варьирования диапазоном цен. Но размер скидок для оптовых покупателей ООО «Леос» определяет самостоятельно.
Выбор метода ценообразования основан на анализе условий применения тех или иных методов, с учетом ситуации, в которой находится данное предприятие.
Для определения розничных цен при работе с розничными покупателями для ООО «Леос» рекомендуется использовать метод, ориентированный на конкуренцию и спрос, так как данное предприятие действует на конкурентном рынке с высокой эластичностью спроса.
Заключительным этапом ценообразования является разработка ценовой стратегии и определение цены. Ценовая стратегия – это комплекс средств и методов, с помощью которых реализуются цели ценообразования. Она позволяет выбрать динамику изменения исходной цены товара в условиях рынка. В нашем случае для ООО «Леос» больше подходит стратегия увеличения доли рынка, т.е. удержание более низких конкурентных цен, которые не препятствуют росту объема продаж.
Перейдем к заключительному этапу комплексного обоснования объема продаж на предстоящий период – прогнозированию величины продаж.
К сожалению, приходится констатировать, что ни отечественная, ни зарубежная теория не выработала абсолютно надежных методов расчета количества продаж. Поэтому более совершенной методики расчета количества продаж предложить нельзя, однако некоторые рекомендации по совершенствованию данной операции при планировании объема продаж сделать можно.
Для получения более достоверного результата в дипломной работе расчет плановой величины объема продаж был проведен различными методами. После чего была получена наиболее точная плановая величина объема продаж на 2004 год.
Для повышения достоверности данной величины следует порекомендовать использование не только экономико-статистических методов, но и экспертных оценок.
Метод экспертной оценки предполагает изучение мнений специалистов предприятий-производителей и потребителей продукции, торгово-посреднических фирм, предприятий розничной торговли, консалтинговых организаций в планируемом периоде. На их основе экспертным путем определяются три вида прогноза продаж: оптимистический, пессимистический и рациональный (вероятный).
Ожидаемый объем продаж товара в плановом периоде (Оп) можно определять по формуле:
,
где О, В, П – объемы продаж – соответственно оптимистический, вероятный, пессимистический.
Так как любой прогноз носит вероятностный характер, то рассчитывается доверительный интервал возможного объема продаж по формуле:
,
где 
- стандартное отклонение оценок продаж.
Допустим, в результате опроса экспертов-экономистов ООО «Леос» и его оптовых покупателей были получены следующие результаты (табл.3.7).
Таблица 3.7
Оценка объема продаж экспертами и оптовыми покупателями
| Эксперты | Прогнозируемые объемы продаж | ||
| оптимистический | вероятный | пессимистический | |
| Экономисты предприятия | 132816,4 | ||
| Оптовые покупатели | |||
| Средние | 128908,2 |
Итак, ожидаемый объем продаж, определенный на основе экспертных оценок, составляет 128022,13 тыс. руб., в то время как ожидаемый объем продаж, рассчитанный на основе только экономико-статистических методов, составляет чуть большую величину 132816,4 тыс. руб.
С учетом дополнительного интервала возможного объема продаж его величина ожидается в размере 138855,46 тыс. рублей.
Итак, в заключительной главе диплома были определены рекомендации по совершенствованию обоснования объема оборота в ООО «Леос». Суть данных рекомендаций состояла в разработке комплексной технологии процесса планирования объема продаж. В настоящее время процесс обоснования объема продаж в ООО «Леос» является недостаточно комплексным, поэтому требует совершенствования. Обоснование объема продаж в ООО «Леос» осуществляется в несколько этапов, но не выходит за рамки процесса прогнозирования величины продаж. Поэтому для данного предприятия в процесс обоснования объема продаж были включены и подробно рассмотрены процессы исследования рынка, планирования ассортимента и определения ценовой политики.
Заключение
Предприятия в целях выхода из кризиса разрабатывают бизнес-план, важное место в котором отводится обоснованию объема продаж. От его величины зависят все другие показатели, такие как доходы, расходы, прибыль, товарные запасы и в целом развитие торговой деятельности оптового предприятия.
Главный смысл планирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством ориентации и координации всех событий на необходимый объем продаж, выявления рисков и снижения их уровня, повышения гибкости в организации торгового процесса, приспособления к изменениям. Разработка плана оборота оптовой торговли сводится к определению потребности в товарах и услугах розничных предприятий, промышленных предприятий, частных предпринимателей и других оптовых покупателей. Своевременное и точное выявление потребностей служит основанием для закупки товаров в установленный срок у поставщиков в необходимом количестве и определенного качества.
Методика прогнозирования и планирования объемов продаж различна в зависимости от особенностей отдельных видов продукции. Применительно к каждому виду продукции используют дифференцированные методы расчета объема продажи с учетом тех экономических факторов, которые оказывают на него решающее влияние. Методыпрогнозирования и планирования структуры реализации продукции зависят в значительной мере от содержания и объема экономической информации, которой располагают для расчетов производственные и торговые предприятия. Эти методы можно представить в виде статистических и оценочных прогнозов. Статистические прогнозы включают следующие методы: наименьших квадратов, регрессионного и корреляционного анализа, скользящей средней и др. Оценочные прогнозы основаны на мнении экспертов. Экспертами являются специалисты, работающие в области сбыта: знающие рынок, продукцию конкурентов, новые тенденции движения цен, а также любую другую информацию о возможных изменениях потребности товара.
Исключительную роль в обосновании планов реализации товаров и услуг принадлежит маркетинговым исследованиям.
В целях изучения коммерческой деятельности и ее экономического анализа оптовые предприятия должны осуществлять краткосрочное и долгосрочное прогнозирование, изучать тенденции деловой активности, политику цен, принципы размещения и расположения оптовых предприятий, товарную номенклатуру, местный, региональный, федеральный и международный рынки и систему обеспечения информацией владельцев, менеджеров и других работников.
В реальной действительности оптовые предприятия работают по каждому товару в отдельности, с тем, чтобы с учетом конъюнктуры рынка постепенно увеличивать объемы продаж. Для этого изучают изменения объемов оборота оптовой торговли по товарным группам, их доли на рыке и практику освоения этих товарных рынков, определяют пути расширения их продаж в данном и новом сегменте рынка. Приведенные положения и данные анализа оборота оптовой торговли позволяют установить его величину на предстоящий период и оценить долю предприятия на рынке в перспективе.
Цель дипломной работы заключалась в обосновании объема продаж и определении путей его совершенствования в торговом предприятии.
Объектом анализа в настоящей работе выступило оптово-розничное предприятие ООО «Леос». Сегодня ООО «Леос» является поставщиком продукции «Хенкель-Россия» в городе Новосибирске для оптовых, сетевых и крупных розничных компаний.
Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что прибыль предприятия растет быстрее, чем выручка от реализации товаров. Это свидетельствует об относительном снижении издержек обращения. Увеличение прибыли от реализации в отчетном периоде также вызвано изменением в структуре продаж.
Однако анализ финансовых показателей говорит о рискованной деятельности организации. В целом, проанализировав показатели деятельности ООО «Леос» можно сказать, что предприятие занимает неустойчивое положение.
Анализ объемов продаж показал, что по сравнению с 2001 годом в 2002 году товарооборот ООО «Леос» увеличился на 6,1%; в 2003 произошло увеличение на 17,1%. За последние девять лет объем продаж в натуральном выражении увеличился на 58,2%. Наибольший удельный вес в общем объеме продаж занимает крупный опт, однако если сравнить 2001 год с 2003 годом доля крупного опта снизилась на 14%. При этом доля мелкого опта увеличилась с 11% до 28% к 2003 году, это прежде всего говорит о трансформации крупных компаний в мелкие, а также в связи с приходом сетей многие фирмы вкладывают средства в другой бизнес.
Продажи в течение года являются неравномерными, так как спрос на синтетические моющие средства подвержен сезонным колебаниям. По ООО «Леос» коэффициент ритмичности составил 85%.
Наибольший удельный вес в общем объеме реализации продукции занимают СМС «Дени», «Лоск», «Хенко», то есть порошки хорошего качества за умеренную цену. Это говорит о том, что основной долей покупателей товаров ООО «Леос» являются покупатели со средним уровнем дохода. В целом можно сказать, что структура ассортимента ООО «Леос» соответствует структуре спроса.
Обоснование объема продаж в ООО «Леос» проводится. Но данный процесс осуществляется по очень упрощенной схеме. Основными этапами являются: анализ продаж за предшествующий период; определение итоговых показателей; расчет объема продаж различными методами; сравнение вариантов; прогнозирование величины продаж; планирование величины продаж по отдельным товарным группам.
Упрощенность данной технологической схемы планирования является причиной недостаточной обоснованности плановой величины оптового оборота предприятия, следствием этого является значительная погрешность плановой величины. Поэтому процесс обоснования объема продаж, который осуществляется в ООО «Леос» требует совершенствования.
Суть рекомендаций, предложенных в дипломной работе, состояла в разработке комплексной технологии процесса планирования объема продаж. Обоснование объема продаж в ООО «Леос» осуществляется в несколько этапов, но не выходит за рамки процесса прогнозирования величины продаж. Поэтому для данного предприятия в процесс обоснования объема продаж были включены и подробно рассмотрены процессы исследования рынка, планирования ассортимента и определения ценовой политики.
Библиографический список
1. Адамов В.Е. и др. Экономика и статистика фирм. / Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. – М.: Финансы и статистика, 1996.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997.
3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Под ред. Л.Л. Ермолович. – Минск: Интерпрессервис, 2001.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. пособие – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002.
5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001.
6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М, 1999.
7. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. – М.: Филинъ, 1999.
8. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998.
9. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика / Под ред. В.И. Попова. – М.: Финансы и статистика, 1997.
10. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2003.
11. Исаенко Е.В., Тедеева Р.А. Масштабы деятельности предприятия: Учеб. пособие. – Белгород: Кооперационное образование, 2000.
12. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
13. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 1998.
14. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пулькина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
15. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.
16. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учеб. для вузов – М.: Маркетинг, 1999.
17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2000.
18. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
19. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1997.
20. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. – М.: Экзамен, 2002.
21. Современная экономика: Учебное пособие / Научн. ред. Мамедов О. Ю. - Ростов-н/Д: Феникс, 1996.
22. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭМОС, 1998.
23. Суша Г.З. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Г.З. Суша. – М.: Новое знание, 2003.
24. Томпсон А., Стрикланд А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
25. Управленческий учет: Учебное пособие/ Под ред, А.Д. Шереметя – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999.
26. Черныш Е.А., Молчанова А.В. и др. Прогнозирование и планирование. – М., 1999.
27. Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова; Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.
28. Экономика предприятия. Учебник для экономических вузов / Под ред. Руденко А.И. – 2-е изд., перераб. и доп. – Минск, 1995.
29. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999.
30. Экономика торгового предприятия / Под ред. Гребнева А.И. – М.: Экономика, 1997.
31. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
32. Экономический анализ / Под ред. Л.Т. Гиляровского – М.: ЮНИТИ, 2002.