Как навсегда отучить сотрудников сливать ваши поручения
Что вы узнаете после прочтения статьи: как распознать саботажников и неумех в своей компании и эффективно их приструнить.
До половины ваших сотрудников саботируют работу. В лучшем случае это приводит к перегрузке второй половины, в худшем — вы можете внезапно проститься с бизнесом. Саботаж опасен тем, что протекает в неявной форме. Сотрудники ходят на работу строго по графику, а сложные поручения, задачи и проекты заваливают.
Основные признаки саботажа: многократный перенос сроков выполнения, попытки манипулировать отчетами о работе, замена значимых для бизнеса показателей отчетами о нагрузке и списками однотипных дел.
В этой статье вы узнаете о признаках и причинах саботажа, как с ними работать и не допустить подобного поведения сотрудников в будущем.
Содержание
1. Сотрудник не знает, как сделать порученную работу, но боится признаться в некомпетентности + решение
2. Сотрудники не выполняют поручения просто потому, что знают: им ничего за это не будет + 3 решения
3. Сотрудник не заинтересован в выполнении конкретной работы + 2 решения
4. Сотрудник саботирует поручение, руководствуясь логикой «кто везет, на том и едут» + решение
5. Сотрудники затягивают начало работ из-за непостоянства руководителя + решение
6. Сотрудники игнорируют работу, выходящую за рамки должностных инструкций + решение
7. Сотрудники протестуют против изменений в компании + 2 решения
Об эксперте
Александр Вейшнер
Окончил Военный инженерно-технический университет. Получил дополнительное образование в Высшей экономической школе СПбГЭУ и Международном Эриксонианском университете коучинга. Имеет более чем десятилетний опыт управления собственными компаниями в шести различных направлениях бизнеса.
| Александр Вейшнер: мы с детства воспитываем нытиков и жалобщиков | Индивидуальный предприниматель | |
Сотрудники регулярно придумывают «красивые истории» о том, почему не смогли выполнить поручения руководителя. В каждой причине происходит перенос ответственности за результат на погоду, пробки и т. д.
Так воспитывают в России: с детства в наших неудачах виноват кто-то другой. Это выгодная позиция, потому что человек может вызвать жалость, манипулировать, позволить себе эмоции.
Сотрудник не знает, как сделать порученную работу, но боится признаться в некомпетентности
Этот тип поведения характерен для зрелых либо, наоборот, начинающих сотрудников. Они боятся за свой авторитет или за то, что окружающие обнаружат, что они в чем-то некомпетентны.
Об эксперте
Анастасия Новоселова
HR-эксперт, менеджер проектов по развитию бизнеса. Опыт управления персоналом — более 10 лет. Успешно внедрила 38 проектов в области реорганизации бизнеса и HR.
| Анастасия Новоселова: из-за страха нового работники тормозят прогресс | HR-консультант, Москва | |
Собственник поручил директору по производству внедрить ряд технологий и новшеств. Он хотел расширить возможности производства. Однако директор плохо разбирался в инновациях и не был знаком ни с одной из технологий, которые ему поручили внедрить.
В результате он их постоянно критиковал и под этим предлогом откладывал внедрение. А из-за боязни потерять авторитет не признавался в том, что просто не владеет вопросом.
Информация о компании
ООО «Эйс Таргет» (Ace Target)
Сфера деятельности: торговый маркетинг.
Территория: головной офис — в Москве; представительства — в 12 регионах России.
Численность персонала: 2000
| Александр Царев: инертные сотрудники мешают развитию компании | Управляющий партнер компании Ace Target, Москва | |
У меня работал специалист по подбору персонала. Рядовых сотрудников он подбирал отлично, но как только получал заявку на специалиста среднего звена — растягивал сроки закрытия на месяцы. И вроде бы приводил объективные причины.
После откровенного разговора выяснилось, что свой успешный опыт на прошлых местах специалист сильно приукрасил. Подбору толком не учился, работал под жестким контролем HR-директора и даже разговаривать с кандидатами по телефону не умеет. Оказалось проще его заменить.
Другая ситуация. Я поторопился и перевел на должность проджект-менеджера толкового секретаря. Первая же сложная задача начала «гаснуть». Сотрудница под благовидными предлогами откладывала отчет о проделанной работе. После двух месяцев стало ясно, что по проекту накопилась критическая масса невыполненной работы. Вернул девушку на ресепшен, вот только там ей уже было некомфортно и «нестатусно». Через пару месяцев она уволилась.
| Саботаж задач — естественная реакция большинства сотрудников на грубые ошибки в управлении» Александр Царев Управляющий партнер компании Ace Target, Москва |
Решение. Вместе с сотрудником раскладывайте сложные задачи на простые и обучайте. Александр Царев стал трезво оценивать уровень сотрудников. Признался себе, что хороший исполнитель не всегда оказывается толковым менеджером. Теперь, как только сотрудник начинает буксовать, раскладывает с ним новые сложные задачи на более простые. Выделяет и доносит до человека зоны повышения компетенций. Раз в полгода отправляет на обучение.
Сотрудники не выполняют поручения просто потому, что знают: им ничего за это не будет
Самая массовая причина и проблемная ситуация, когда в компании заложена системная ошибка управления командой. Сотрудники знают, что за проступок не последует ни материальной ответственности, ни управленческих решений.
| Анастасия Новоселова: руководитель не решается показать, кто тут главный | |||
Ценный сотрудник не выполнил поручение. Его непосредственный руководитель на это не отреагировал, не поинтересовался причинами.
В следующий раз этот же сотрудник опять не сделал то, что ему поручили. Молодой руководитель боялся, что сотрудник обидится на критику и уйдет. Поэтому вместо неприятного разговора решил просто замять ситуацию. В результате остальные сотрудники отдела стали также саботировать распоряжения менеджера.
Информация о компании
ИП Иванов С.В. («Элвис»)
Сфера деятельности: образовательный центр.
Численность персонала: 15.
Годовой оборот: более 5 млн руб.
| Сергей Иванов: сотрудник демонстративно меня критиковал | Директор компании «Элвис», Обнинск | |
Руководитель среднего звена регулярно высказывал недовольство моей работой, скептически обсуждал распоряжения, оспаривал поручения, всячески затягивал рабочий процесс. Никакие «разговоры по душам» на него не действовали.
Свою работу менеджер сопровождал едкими комментариями, которые он отпускал в присутствии подчиненных, заражая их антипатией к работе и ко мне. По факту сотрудник ни делал ничего противозаконного, оснований для его увольнения у меня не было, да и выглядел бы я в глазах коллектива не в лучшем свете: «Человек высказал свое мнение, а его уволили...»
Решение 1. Введите ответственность за невыполнение поручений. В подобной ситуации поможет внедрение принципа оценки результатов работы, в зависимости от которых сотрудники получают материальное и моральное поощрение или подвергаются наказанию. Не выполнил поручение — не досчитался премии или заработал взыскание.
Решение 2. Накажите провокатора. Сергей Иванов наказал провокатора его же оружием. На общем собрании он сказал, что необходимо выполнить важную задачу, от решения которой зависят премии всего коллектива. Затем порекомендовал оптимальный путь ее выполнения.
Проблемный руководитель в очередной раз публично раскритиковал предложение директора и представил свои варианты решения. Управленец воспользовался моментом и возложил на менеджера ответственность. Сотрудник работу завалил. Когда коллектив не получил премию, на которую рассчитывал, все понимали, кто послужил причиной.
|
Ситуация накалилась до предела. Сергей Иванов повторно собрал коллектив и публично поблагодарил их и руководителя за работу. Отметил, что нужно сделать выводы и не повторять ошибок, и взял всю ответственность за результат на себя.
После этого случая несговорчивый руководитель превратился в идеального работника. Все указания начал выполнять незамедлительно и даже стал приходить за советом, прежде чем принять важное решение.
Информация о компании