Сфера деятельности: юридический консалтинг — основная область, кадровый и бухгалтерский — дополнительные.
Численность персонала: 90.
Оборот в 2018 году: 180 млн руб.
| Татьяна Галаган: убедить принципиальных поможет логика | Руководитель кадровой службы компании Alta Via, Москва | |
Программисты написали программу, благодаря которой руководители быстро могли вводить данные по табелям, отправлять документы на подпись и сдавать в бухгалтерию одним нажатием кнопки. Это сократило временные затраты и число ошибок.
Однако руководители структурных подразделений отказались работать по новой системе. Аргументы были такие: «мы привыкли работать по старинке», «больше доверяем бумаге, чем компьютеру». Некоторые сотрудники ссылались на загруженность, из-за которой не могли выделить время на обучение, и требовали оставить все, как было. В течение месяца работники продолжали присылать документы в бумажном виде, игнорируя программу.
Преодолеть сопротивление саботажников удалось по следующей схеме.
Шаг 1. Написали подробную инструкцию по работе с новой программой, с картинками, стрелочками и объяснением каждого шага в формате, который был понятен даже тем, кто «не дружит» с компьютером.
Шаг 2. Ввели показатель премирования – размер премии для работника уменьшается в случае обнаружения у него ошибок в документах о премировании сотрудников или в случае допущенных огрехов при составлении табеля учета рабочего времени.
Шаг 3. Провели обучение для сотрудников в рабочее время.
Шаг 4. Ввели постоянную онлайн-поддержку программистов для пользователей программы.
Шаг 5. Руководитель лично встретился с коллективом на собрании и еще раз объяснил, зачем нужен электронный документооборот, привел цифры, подтверждающие, насколько быстрее стала распространяться информация в компании, и т. д.
В результате за полтора месяца сотрудники освоили программу. Компания отказалась от услуг курьерской службы, а руководители получили возможность отслеживать путь документа от его создателя до последнего согласующего, понимать, у кого из согласующих завис документ.
| Ольга Гриценко | Бизнес-тренер, Москва | |
Это был первый в моей жизни день в должности руководителя в сети магазинов чая и кофе. Я пришла знакомиться с коллективом. Продавцы начали жаловаться на маленькую зарплату, плохие условия труда. Я попыталась объяснить коллективу, где они ошибаются, в ответ они ответили, что работать со мной не будут.
Слово свое сотрудники сдержали. В магазине есть «мертвые часы» – вся смена накануне вечером сообщил мне, что «срочно утром надо к врачу». Я отработала утреннюю смену сама. Дальше сотрудники стали преподносить новые сюрпризы. «Покупатель пришел за минуту до закрытия, долго с ним работали, на собрание не успели». «Отчет о продажах вчера отправляли, ой, остался висеть в исходящих, сейчас отправим».
Дело было во второй половине декабря – высокий сезон, уволить никого собственники не дали, да я и не смогла бы. Коллектив пользовался безнаказанностью и добавил к саботажу шантаж коллективным увольнением.
Сначала перестала “вестись” на шантаж с увольнением: были сотрудники, готовые подчиняться, просто потому, что я руководитель. Их было достаточно, чтобы закрыть смены в магазинах, если вдруг бунтующая часть коллектива разом уволится. Эти сотрудники стали моей опорой.
Продавцы, которые до этого не присоединились ни к лояльным, ни к бунтарям, тоже стали понемногу сотрудничать. В итоге бунтарей осталось три человека. Одного я уволила сразу по окончанию сезона, остальным дала возможность выйти из амплуа саботажников с сохранением лица. Они тоже стали сотрудничать.
Сотрудник не заинтересован в выполнении конкретной работы
Если выполнение задачи грозит работнику негативными последствиями, он будет всеми силами затягивать процесс.
| Анастасия Новоселова: сотрудник из-за страха конкуренции может «пакостить» | |||
Директор решил взять в штат экономиста, чтобы наладить управленческий учет и управление финансами. Действующий руководитель финслужбы не была уверена в своей компетентности и находила различные предлоги, чтобы не встречаться с кандидатами. Если интервью все-таки происходило, она отказывала всем.
Решение 1. Замените исполнителя. В случае из примера директор попросту исключил руководителя финслужбы из процесса отбора кандидатов и принял решение самостоятельно. Однако тем самым он заложил основу для будущего конфликта между финансистом и экономистом и поставил под угрозу проект по повышению качества управленческого учета.
Решение 2. Проведите разъяснительную работу. Директору следовало переманить сотрудника на свою сторону. Например, он мог показать финансисту ее важность для бизнеса и тем самым поднять самооценку. Затем сказать, что помощник в лице экономиста избавит от переработок. «Поплакаться», что без ее экспертизы вряд ли удастся найти подходящего кандидата.
Сотрудник саботирует поручение, руководствуясь логикой «кто везет, на том и едут»
Обычная картина: сотрудник качественно выполняет поручения, руководитель это видит и нагружает его дополнительными заданиями без оплаты.
Средний работник заинтересован только в том, чтобы получать зарплату и не привлекать внимания. Он не хочет бесплатно выполнять работу сверх обязанностей. Он рассуждает так: если несколько раз не выполнить дополнительную задачу или сделать плохо, то ничего не поручат.
| Анастасия Новоселова: сотрудники избегают бесплатной нагрузки | |||
Менеджер компании качественно выполнял свою работу в рамках трудовой функции. Но как только ему давали поручение сделать ту же работу, но не в рамках текущих рабочих задач — тут же косячил. Я спросила сотрудника о причинах его поведения, на что он сказал прямым текстом: «Если я сделаю хорошо, меня тут же закидают заданиями и поручениями, а так я сделал плохо — и ко мне никто не пристает. Свою-то работу я хорошо выполняю!»
Решение. Оплачивайте дополнительную работу и/или воздействуйте нематериальными стимулами. Позвольте сотруднику увидеть зависимость между работой сверх основных обязанностей и профессиональным и карьерным ростом. В расчете на повышение 60 процентов ваших подчиненных начнут сворачивать горы. Вы также можете дать отгул или улучшить условия работы. Например, выделить сотрудника среди остальных, купив ему более дорогое кресло.
Сотрудники затягивают начало работ из-за непостоянства руководителя
Порой руководители своим непостоянством сами провоцируют сотрудников на то, чтобы увиливать от выполнения работы.
Информация о компании
ООО «Ставропольторг»
Сфера деятельности: строительство и эксплуатация коммерческой недвижимости.
Активы: владелец крупнейшего в Ставропольском крае торгового центра «Космос».
| Валентин Смирнов: несистемный руководитель сам провоцирует саботаж | Генеральный директор компании «Ставропольторг», Ставрополь | |
Принимаю дела у предыдущего руководителя холдинга — одного из основателей и владельцев бизнеса. Обходим строительные объекты, которые по графику надо было сдавать со дня на день. Много недоделок, что-то требует переделки, а какие-то работы вообще не готовы. Собственнику неудобно, стыдно: «Я думал, это уже было сделано… Я же им говорил и про это... Людей и времени же хватало…» Что это — саботаж, неисполнительные работники?
Выяснилось, что предыдущий директор лично участвовал в работе: он постоянно обходил стройки, на месте давал указания рабочим о том, что, как и когда делать. Если директор видел, что очередность работ не совпадает с его представлением, все строители получали втык. Собственник был человеком творческим, новатором, в результате постоянно совершенствовал концепцию разных помещений здания, оптимизировал технические решения. Доходило до того, что строители к работе еще не приступали, а в проект уже внесены кардинальные изменения.
| Также читайте: «Какая мотивация нужна Вашим сотрудникам? Есть точный ответ» |
Коллектив со временем подстроился под манеру управления предпринимателя. Чтобы не испытывать дискомфорт и не терять заработок, рабочие действовали по следующему принципу: ничего не начинать делать, пока директор не скажет им об этом сам.
Но и когда скажет — все равно не начинают, ждут еще несколько дней, пока не удостоверятся, что руководитель не передумал. А когда начинают делать — выполняют работу в авральном режиме, ночуя здесь же, и выглядят героями, заслуживающими похвалы и денежного вознаграждения.
Решение. Прорабатывайте задачу до начала работ, чтобы не вносить коррективы после. Валентин Смирнов перестал устанавливать очередность задач. Руководители получали от директора только цели или целевые показатели и крайние сроки выполнения. Потом руководители планировали работу самостоятельно и защищали у директора свои планы по материальным и трудовым затратам.
Например, менеджерам необходимо реконструировать помещение в торговом центре по проекту заказчика не позже конкретного числа. Прорабы и мастера рассчитывают по нормативам необходимое количество человеко-часов и материалов, а затем распределяют их между этим и другими объектами. Сами договариваются со снабженцами о датах, когда и что нужно привезти им на площадку.
Коррективы директор свел к минимуму, только в случае форс-мажора или в пределах заранее предполагаемых погрешностей.
Бывшему директору — собственнику бизнеса понадобилось три месяца, чтобы сломать старые привычки. В итоге он смог полностью устраниться от оперативной работы и перестал давать указания.
Сотрудники игнорируют работу, выходящую за рамки должностных инструкций
Информация о компании
ПАО «Промсвязьбанк»
Сфера деятельности: банковские услуги
Территория: головной офис — в Москве; около 290 офисов — в регионах России
Численность персонала: 10 000
Активы: 1,2 трлн руб. (по состоянию на 1 января 2017 года)
Официальный сайт: www.psbank.ru
| Илья Рубцов | Руководитель по развитию цифрового бизнеса, ПАО «Промсвязьбанк», Москва | |
Когда я на предыдущем месте работы вступил в должность директора, то был неприятно удивлен работой отдела системного администрирования, сотрудники которого занимались обслуживанием офисной техники. Вся работа была выстроена через систему help-desk по заявкам. Это правильно с точки зрения контроля, и с точки зрения распределения задач и нагрузки, но в действительности за этим скрывалась бюрократия.
Моему заместителю нужно было установить рабочий телефон, для этого он создал заявку в системе. На следующий день он пришел на работу и увидел на столе не подключенный телефон без кабеля, при этом заявка была выполнена на 100%. На негодование руководителя сотрудник ответил, что в заявке ничего не было сказано про то, что телефон нужно еще и подключить.
Когда у нас в офисе перестала работать локальная сеть, из-за чего невозможно было открыть систему help desk, сотрудники этого отдела демонстративно отказались что-либо делать без заявки в системе, даже когда системой физически невозможно было воспользоваться.
Руководитель департамента, в который входил этот отдел, покрывал начальника отдела. Потому что начальник отдела отвечал также и за бесперебойную работу сервисов, которые мы оказывали клиентам, и руководитель боялся потерять экспертизу подчиненного.
Решение. Руководитель сначала хотел уволить начальника отдела системного администрирования, и поручил отделу персонала найти подходящую замену. Однако, детально разобравшись в ситуации, понял, проблему можно решить по-другому. Он разделил отдел на три:
· отдел прикладного администрирования, который занимался настройками и внедрением наших разработок;
· отдел системного администрирования, который занимался обслуживанием серверов, операционных систем и базовых платформ;
· службу внутренних сервисов, которая занималась обслуживанием сотрудников компании.
Для начальника отдела системного администрирования это была сильная демотивация, руководитель департамента также был недоволен. Через некоторое время ситуация стабилизировалась, в течение нескольких лет, пока руководитель работал в этой компании, больше ни с этим начальником отдела, ни с другими сотрудниками поддержки проблем не возникало. Отношения в коллективе нормализовались, в новых отделах и с новым руководителем сотрудники стали более клиентоориентированы, что повысило эффективность работы всей компании.
Протест против изменений в компании
Чтобы выразить свое недовольство политикой компании и качеством управленческих решений, сотрудники могут изысканно саботировать выполнение задач.
Информация о компании
ООО «ИГК “ИнвестСтрой”»
Сфера деятельности: строительная компания.
Численность персонала: 100.
Выручка компании в 2017 году: около 5 млн руб.
| Яна Губина: сотрудники устроили мне саботаж из-за смены руководителя | Руководитель инвестиционных проектов ИГК «ИнвестСтрой», Екатеринбург | |
В начале 2017 года в уральском банке сменилось руководство и меня пригласили возглавить ипотечное подразделение, в подчинении которого было 10 регионов России.
Первую проблему в работе с коллективом почувствовала сразу. Сотрудники протестовали против увольнения их бывшего руководителя, который не справился с задачами.
Они отказывались выполнять задания, которые выполняли ранее. В промежуточных отчетах указывали, что задачи в работе, и обещали исполнение к дате. Но к дедлайну результата не было. Сами сотрудники не могли составить даже личные планы развития на месяц, хотя их форма не менялась.
Затем я столкнулась с провокациями на промежуточных этапах выполнения проектов. В подразделении задачи были разделены на методологию и продвижение. Соответственно, раз нет методологии, то нет возможности сделать план развития и продвижения. Сотрудник, отвечавший за методологию, то заболевал в день отчетности, то забывал документы, а иногда странным образом выходил из строя компьютер.
Я понимала, что первый квартал с новым коллективом нас будет «штормить» и недовольные сотрудники будут показывать свой характер.
Решение 1. Жестко отреагируйте на общем собрании с обещанием увольнения. Яна Губина открыто сказала, что руководитель сейчас она, старого начальника нет и не будет, планы у всех работников есть и выполнять их нужно. К тому моменту сотрудники перестали выполнять даже те планы, которые ранее выполнялись практически на автомате. А кто не готов принять изменения в компании, тот может отправляться в самостоятельное плавание. Таким сотрудникам руководитель пообещала рекомендацию. Уволился один человек.
Проблему затягивания сроков выполнения проектов менеджер решила так: урезала сроки для исполнителей, а реальные сроки знала только она и ее руководитель. Каждому сотруднику выдала план выполнения работ под роспись с промежуточными итогами его работы в проекте, по которому требовалось еженедельно отчитываться.
Решение 2. Подружитесь с частью сотрудников и постепенно переманите на свою сторону остальных. Яна Губина могла бы вычислить неформальных лидеров протеста и поговорить с ними. Узнать, чего им не хватает в текущей работе, чем они были недовольны при прежнем руководителе. И внести соответствующие коррективы.
|