Содержание
Глава 1. Понятия и сущность движения персонала в гостиничном предприятии…………………………………………………………………….3
1.1Оборот персонала……………………………………………………………3
1.2Потребность в персонале……………………………………………………7
1.3 Компетентность персонала………………………………………………….11
Глава 2. Анализ движения персонала на примере гостиницы «Царская Деревня»…………………………………………………………………………13
2.1 Общая характеристика гостиницы «Царская Деревня»…………………..13
2.2Анализ движения персонала в гостинице «Царская Деревня»…………...15
2.3 Анализ системы отбора персонала в гостинице «Царская Деревня»…….18
Список используемой литературы…………………………………………23
Глава 1. Понятия и сущность движения персонала в гостиничном предприятии
Оборот персонала
Движение персонала является противоречивым процессом. В классических (консервативных) моделях кадрового менеджмента всегда доминировала мысль, суть которой такова: «Стабильность коллектива - высшее благо для компании». Соответственно стабильность противопоставлялась текучести как крайней форме оборота кадров.
Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый ущерб, в частности:
· нарушаются коммуникации - сотрудники теряют привычных функциональных партнеров (коллег), за счет чего может снижаться производительность труда;
·на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно);
·изменяется социально-психологический климат в коллективе;
·снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;
·возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.
|
|
Бессмысленно оспаривать очевидный факт: текучесть кадров - негативное явление. Вместе с тем, этот процесс является лишь гипертрофированной формой движения персонала - реальности, которую невозможно устранить или отменить (например, приказом по фирме). Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явление, с другой - обнаружить и использовать позитив, который характеризует движение персонала.
Плюсы от высокого уровня движения персонала в организации:
·мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения;
·появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;
·управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников - при потере одних увеличиваются шансы удержать других;
·для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка;
·специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста.
Движение персонала предоставляет менеджерам дополнительную свободу маневра. Это необходимый рычаг воздействия, особенно в ситуации, когда компания требует не просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов организационно-управленческой коррекции. Давно сложившийся и практически не изменяющийся коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом, инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любому агенту изменений (как внешнему, так и внутреннему).
|
|
Относительно универсальная формула контроля и оптимизации движения персонала гласит: «В ситуации стабильного роста показателей работы компании оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений - инициировать». Все остальные варианты являются лишь градациями, расположенными между этими двумя полюсами. Но для того, чтобы ситуация оставалась контролируемой и управляемой, необходимо вести статистику, фиксирующую движение персонала абсолютными и относительными показателями оборота.
К абсолютным показателям движения персонала относят оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему отражает число лиц, зачисленных на работу, а оборот по выбытию - уволившихся из организации за фиксированный промежуток времени. Считается, что в нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров. При этом в расчет не принимаются работники, выбывшие по объективным причинам: воинская служба, состояние здоровья, возраст. Так же абсолютными показателями движения персонала являются необходимый оборот по выбытию (уход в армию или на пенсию) и излишний оборот (уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины).
Дополнительными абсолютными показателями движения персонала являются следующие величины:
|
|
· число сменившихся работников - меньшая величина из численности принятых и уволенных за отчетный период работников;
·показатель постоянства коллектива - разница между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся работников в этот же период.
Относительный оборот персонала можно фиксировать при помощи вычисления ряда комбинированных показателей.
Под излишним оборотом понимается текучесть кадров, не обусловленную объективными причинами, например, уход по собственному желанию или увольнение за нарушения трудовой дисциплины.
Своевременное отслеживание менеджером по персоналу абсолютных и относительных показателей позволяет держать руку на пульсе оборота персонала компании. Учащение или замедление пульса требует адекватного вмешательства, исходя из реалий сложившейся ситуации.
Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри компании: замещение, перестановка, ротация и продвижение по служебной лестнице.
Конкретика внутренних перемещений бывает различной, однако общую логику этого процесса можно определить следующим целеполаганием:
·экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем;
·оптимизация расстановки персонала;
·повышение общего уровня компетентности сотрудников и усиление управленческого аппарата компании.
Одной из основных и наиболее важных форм внутренних перемещений сотрудников является продвижение по службе. В основе механизма продвижения по службе специалиста или менеджера лежит сложное взаимодействие потребностей и предложения компании-работодателя и самого сотрудника.
Теоретически логика функционирования представленного механизма достаточно проста и понятна. Тем не менее, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других.
Особенности потребностей и предложения во взаимоотношениях между компанией-работодателем и сотрудником:
Главная проблема - неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность заключается в недостаточном уровне менеджерского (управленческого) потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфические профессиональные функции.
Кадровые перемещения в отечественных компаниях редко объединены в систему мероприятий, четко вписанных в стратегию и тактику усиления кадрового потенциала компании, исходя из ее текущих и прогнозируемых потребностей. В лучшем случае, непосредственный начальник или менеджер по персоналу успевает фиксировать достижения ведущих специалистов и решается взять на себя ответственность инициировать их продвижение по служебной лестнице, рассуждая следующим образом: «Если сотрудник на предыдущем месте работы «тянет за троих», то справится и на новом» или «Если сотрудник «пашет как вол», то заслуживает повышения».
Подобная логика рассуждений и принятия решений в корне ошибочна. Действительно, встречаются люди с гибкой индивидуально-психологической структурой, всесторонне развитыми способностями и деловыми качествами, которые могут адаптироваться практически в любой изменяющейся ситуации. Однако исключение, как известно, лишь подтверждает правило, которое гласит: «Нелинейные кадровые повышения требуют углубленного социально-психологического и профессионального исследования для определения реального порога компетентности специалиста или менеджера, выдвигаемого на повышение».
Потребность в персонале
Другая проблема движения персонала - определение фактической и прогнозируемой потребности компании в персонале. Статистические данные позволяют вывести следующую закономерность:
В молодых, активно растущих компаниях количество персонала меньше расчетно-необходимого, большинство сотрудников вынуждены работать «за себя и за того парня» (относясь к этому как к само собой разумеющемуся).
В зрелых, стабильных компаниях, а также структурах с признаками стагнации - количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники склонны работать «в пол силы» (иногда сами того не осознавая).
Обе тенденции в равной степени опасны для организации, если приобретают статус обыденного положения вещей.
Можно выделить три основных фактора, характеризующих первую из указанных моделей организации работы персонала. Речь идет именно о модели, поскольку подобные организационные структуры, как правило, функционируют в таком режиме не ситуативно, а постоянно. Во-первых, эти структуры обычно возглавляют харизматические лидеры, способные подчинить людей своему влиянию (действуя целенаправленно или интуитивно), объединить их вокруг «высокой» цели или «гениальной» идеи (реальной или мифической), подстегивать энтузиазм сотрудников личным примером. Во-вторых, в подобной ситуации действует эффект «врабатываемости». Люди, которые на психофизиологическом уровне не способны работать в таком режиме, очень быстро покидают организацию, зато те, которые остаются, настолько «втягиваются» в подобный график работы, что уже не мыслят себя без ночных бдений и развозок по домам под утро. В-третьих, стиль работы, который обычно сопровождается неформальными взаимоотношениями в коллективе, вызывает у сотрудников ощущение общего дела и сплачивает их в «семью единомышленников».
Однако минусы подобной модели организации труда настолько существенны, что подавляющее большинство западных компаний не только принципиально отказались от нее, но и стали запрещать своим сотрудникам находиться на рабочих местах дольше, нежели это определено правилами внутреннего распорядка (за исключением форс-мажорных ситуаций). Дело в том, что после 8-10 часов работы катастрофически снижается производительность труда. Коэффициент полезного действия работника падает настолько, что его труд оказывается просто нерентабельным. Кроме того, человек не успевает физически и психологически восстановиться перед следующим рабочим днем, что приводит к развитию синдрома хронической усталости. Следствием этого становятся комплексное снижение показателей эффективности работы, резкое увеличение ошибочных действий и брака, а также ослабление самоконтроля и чувства ответственности, поскольку работник склонен слагать с себя ответственность, объясняя собственные ошибки экстремальными условиями труда.
Эффективность работы персонала зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Работодатель должен придерживаться алгоритма, согласно которому оплачиваются не затраченные время и усилия сотрудников, а объем выполненной ими работы.
Противоположный случай, когда персонал не только не склонен работать сверхурочно, но и не перетруждает себя в рабочее время. Чаще всего развитие подобных тенденций связано с объективными причинами, такими как «раздутый» штат и неэффективный менеджмент, нечеткая постановка задач и неопределенность сроков их выполнения.
Экономические потери компании в условиях экстенсивной организации труда, по сути дела, удваиваются. Потери, связанные с «простаиванием» персонала, усугубляются потерями, вызванными перманентным снижением производительности труда работников из-за пребывания в состоянии расслабленности и общей потери концентрации. Эмпирические исследования убедительно демонстрируют наличие линейной зависимости между трудностью цели, стоящей перед персоналом, и ростом производительности труда работников компании. Занижение трудности цели и сложности текущих задач, снижает общую производительность труда персонала. И наоборот, производительность труда продолжает расти вплоть до достижения границы высокой трудности и снижается лишь в момент, когда цель является физически не выполнимой.
Эти данные подтверждают вывод о том, что работникам (даже самым профессиональным и сознательным) сложно поддерживать высокую производительность труда в ситуации, когда сложность текущих задач и трудность цели не создают для персонала «умеренного цейтнота» -- разумного дефицита времени. То есть, общий алгоритм подхода к распределению производственной нагрузки можно сформулировать следующим образом: «Лучше работника несколько перегрузить, чем дать возможность работать в полсилы». При оценке реальной потребности в кадрах важно правильно определить, необходимо ли для выполнения той или иной работы наличие самостоятельной должностной единицы, нельзя ли реализовать определенные функции другими средствами, например, при помощи перераспределения функций, внутренних перемещений или замещений, объединения функций.
Определение реальной потребности в кадрах является ключевым моментом в оптимизации структуры персонала, повышении эффективности его работы и исходной точкой планирования резерва. Однако наряду с расчетом фактической потребности, необходимо делать краткосрочный прогноз потребности компании в новых кадрах на основе статистики оборота персонала, а также прогноз с учетом среднесрочного и долгосрочного планирования развития компании в целом.
Так же необходимо учитывать и документационную часть в движении персонала, не соблюдение которой ведёт к нарушению существующего законодательства. В состав кадровой документации (необходимой для перемещения персонала в организации) входят следующие документы:
Трудовой договор (контракт);
Приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма № Т-1);
Личная карточка (форма № Т-2);
Учетная карточка научного работника (форма № Т-4);
Приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма № Т-5);
Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма № Т-6);
Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма № Т-8);
Табель учета использования рабочего времени (форма № Т-13);
Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма № Т-12);
Личные заявления работников предприятия;
Графики отпусков;
Докладные записки;
Акты.
Компетентность персонала
Приведенные выше примеры логически подводит нас к рассмотрению явления, известного в кадровом менеджменте как «порог компетентности» (или «порог некомпетентности»). Однако, анализ упомянутого явления не часто встречается в специализированной литературе. Это тем более удивительно, что незнание или игнорирование такой закономерности имеет фатальные последствия для кадрового потенциала компании.
Компетентность - это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. Сопутствующими понятию "компетенция" выступают знания и навыки, способности, прилагаемые усилия, стереотипы поведения.
Специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей и т. п. Причины могут быть различными, но суть одна -- у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить.
Обычно выделяют следующие типы компетенций:
Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.
Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.
Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.
Личностные компетенции, имеющие профессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.
Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.
Закономерности движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой политики компании. То, что невозможно устранить, необходимо заставить работать во благо. Движение персонала должно не разбалансировать работу, а стать частью механизма совершенствования организационно-управленческой структуры и повышения кадрового потенциала компании.