В процессе трудового процесса, мы часто не замечаем мелочи, что мешают нам сосредоточиться на реальной работе. Все это предсказуемые помехи, которые возникают каждый день со всех сторон и не только отрывают от конкретного дела, но и вынуждают забыть о течении времени. Мы их воспринимаем как часть нашей деловой жизни. Помехи извне (в противовес помехам изнутри) — это плоды нашего рабочего окружения; события, отвлекающие внимание и лишающие контроля над временем.
Они могут быть следующим: задержки при выходе из дому («Ключи куда-то подевались!»); разговоры с коллегами; электронная почта; совещания; поиск папок, ручек и т. д.; телефонные звонки; прослушивание сообщений голосовой почты.
Кроме внешних есть также и мелочи, что мешают нам изнутри: врожденные черты, свойственные характеру качества, вызывающие задержки в работе, а в конечном итоге напряжение и стресс. Вычленить их сложнее, нежели внешние помехи, поскольку внутренние «убийцы времени» являются частью нашего облика.
Среди них можно отметить: неумение отказывать; неумение или нежелание перепоручать дела сотрудникам; привычка хвататься за все сразу; привычка откладывать ежедневные дела в долгий ящик; привычка приступать к работе, не обеспечив всем необходимым; неверная оценка сроков и объемов работы; отказ от установления предельных сроков; желание всегда быть полезным; природная медлительность, природная рассеянность.[8]
Для борьбы с «поглотителями» времени был разработан ряд методов:
· Правильная организация рабочего места;
· делегирование полномочий;
· учет особенностей личности;
· проведение online-совещаний;
· применение методов мотивации и многие другие.
|
|
|
Рассмотрим некоторые из них более подробно.
1. Организация рабочего места.
Рабочее место является важным фактором, определяющим эффективность и качество деятельности. В своей статье «Эффективный рабочий стол» В. Гончаров утверждает: «Первое отличие успешного человека, которое проще всего увидеть: порядок на столе. Нет, это не должен быть застывший стол, не меняющийся с течением времени. И ни в коем случае не пустая поверхность – иначе работа просто невозможна. Под словом «порядок» и имею в виду именно порядок – в каком порядке все на столе разложено». [9]
Действительно, поиск документов, записок, адресов, телефонных номеров электронной почты, визиток и других носителей занимает значительный процент времени.
На Западе посчитали, что обычный менеджер тратит на поиск документов и информационных материалов на своем рабочем столе в среднем шесть недель в год.
Основное правило организации рабочего места – залог эффективной деятельности – на столе единовременно должно находиться не больше одного документа (того, над которым ведется работа в данный момент). Это не значит, что в противном случае деятельность будет неэффективной и некачественной, но это значит, что соблюдение только этого одного правила приведет к ощутимому повышению продуктивности. Однако, существует не мало людей, у которых не очень устойчивое внимание и им трудно долго работать над одним документом. В этом случае работать все равно нужно только с одним заданием, а переключения запланировать – это позволит, с одной стороны, не отвлекаться на ерунду и не упустить ничего важного, с другой стороны, обеспечит смену деятельности.
|
|
|
В стремлении к оптимизации своего рабочего места каждый сотрудник ориентируется на свои собственные особенности – он делает так, как ему удобно, привычно. Но все же есть некоторые общие критерии (правила), по которым можно упорядочить свое рабочее место. Прежде всего, однотипные документы должны быть разложены по блокам-модулям (в идеале – структура папок). Важно сразу же отправлять поступившую бумагу в соответствующую папку, нежели оставлять это на потом. Но документ может потеряться и в папке, если нет четкой и логичной файлинг-системы, если папки дублируются. В целом, хорошо организованный документооборот и система хранения документации - незаменимый инструмент оптимизации деятельности, позволяющий экономить массу времени на поиске нужной информации.[10]
Согласно одной из методик, по окончании рабочего дня:
В верхний ящик стола убираются дело, представляющее особую важности, незавершенные дела текущего дня и план работ (расписание) на завтра.
Во второй ящик складываются важные и срочные дела и документы для работы с этими делами. В этот же ящик стола складываются дела на ближайшую неделю и документы для работы с важными, но не срочными делами.
В третьем ящике должны находиться дела на ближайший месяц и документы, а может быть, и некоторые выдержки, выписки по долгосрочному и среднесрочному планированию.[11]
|
|
|
Еще одним замечательным инструментом тайм-менеджмента являются всем известные планировщики и ежедневники. Распространенными ошибками, допускаемыми в работе с ними, являются нерегулярное и неполное ведение записей, а также использование этих принадлежностей лишь для составления плана, но не для его выполнения. Можно сказать, что это даже общие ошибки планирования, а не только использования ежедневников. Не используя ежедневники, мы напрасно загружаем свои память и внимание, отнимая ресурсы у основной деятельности. Для того, чтобы повысить отдачу от использования планировщиков и ежедневников, записывая в них свои планы, нужно сразу ранжировать все запланированные дела по приоритетности так, как было описано в параграфе о расстановке приоритетов. Можно также облегчить свою жизнь, используя электронные органайзеры типа MS Office – Outlook, Schedule, Schedule+, ведь у них, кроме всего прочего, есть еще и функция напоминания о важных делах и встречах.[12]
2. Делегирование полномочий.
Делегирование полномочий в менеджменте – передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели[13].
Использование данного метода наиболее характерно для руководителей среднего и высшего уровня управления. Он позволяет освободить рабочее время от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем.
Делегирование полномочий происходит не только на официальном, но и большой частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителем и исполнителем.
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и рисков, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.
|
|
|
С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем – вообще не делегируются.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
· решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
· осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных видов проектов);
· присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.
В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются: решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.[14]
Список используемой литературы
https://www.vestnik-kafu.info/journal/16/629/
1. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник/ Мильнер Б. З. –8-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 480 с.
2. Аркада-Центр: архивное и кадровое делопроизводство. - режим доступа:https://arkadacentre.ru/sistemUP.htm, свободный. – Загл. С экрана.
3. Устав ООО «Босфор»
4. Первичная документация ООО «Босфор».
5. Стив Прентис: Интегрированный тайм-менеджмент. -Стив Прентис: пер. с англ. – М.: Издательство «Добрая книга», 2007. – С. 288.
6. Гончаров В. Эффективный рабочий стол. Организация времени [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.improvement.ru/zametki/goncharov, свободный. – Загл. с экрана.
7. Пустынникова Ю., Долгов М. Тайм-менеджмент.–[Электронный ресурс]. - Журнал индустрии офисных товаров «OfficeFile»– 2012-. – Режим доступа:https://officefile.ru/article.php?id=308, свободный. – Загл. с экрана.
8. Г. Захарченко Тайм менеджмент / Захарченко Г. - СПб.: Питер, 2004. – С. 128.
9. Пустынникова Ю., Долгов М. Тайм-менеджмент [Электронный ресурс]. - Журнал индустрии офисных товаров «OfficeFile». – 2012. – Режим доступа: https://officefile.ru/article.php?id=308, свободный. – Загл. с экрана.
10. Ярных В. Оперативное управление персоналом в условиях кризиса. - Деловой журнал «Бизнес ключ. – 2007 [Электронный ресурс]. – 2007 -. Режим доступа: https://www.bkworld.ru/archive/y2007/n01-2007/n01-2007_177.html, свободный. – Загл. с экрана.
11. Вачугова Д.Основы менеджмента/ Вагугова Д. - 2-е издание перераб. и доп.— М.: Высш. шк., 2005г. – С. 376.
12. Официальный сайт ООО «Босфор». – Режим доступа: https://bosforkmv.ru/o-kompanii.
[1]Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 61 с.: ил. – (Высшее образование).
[2]Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 63 с.: ил. – (Высшее образование).
[3] Козлова Н.В., Конопьянова Г.А.
[4]Аркада-Центр https://arkadacentre.ru/sistemUP.htm
[5] Устав ООО «Босфор»
[6] Первичная документация ООО «Босфор»
[7]Первичная документация ООО «Босфор»
[8] Интегрированный тайм-менеджмент / Стив Прентис: пер. с англ. – М.: Издательство «Добрая книга», 2007. – С. 100-101
[9]Гончаров В. Эффективный рабочий стол // Организация времени (Электронный ресурс). URL:https://www.improvement.ru/zametki/goncharov/
[10]Пустынникова Ю., Долгов М. Тайм-менеджмент // Журнал индустрии офисных товаров «OfficeFile» (Электронный ресурс). – 2012. URL: https://officefile.ru/article.php?id=308
[11] Тайм-менеджмент / Г. Захарченко - СПб.: Питер, 2004. – С. 76
[12]Пустынникова Ю., Долгов М. Тайм-менеджмент // Журнал индустрии офисных товаров «OfficeFile» (Электронный ресурс). – 2012. URL: https://officefile.ru/article.php?id=308
[13] Ярных В. Оперативное управление персоналом в условиях кризиса // Деловой журнал «Бизнес ключ» (Электронный ресурс). – 2007. URL: https://www.bkworld.ru/archive/y2007/n01-2007/n01-2007_177.html
[14]Основы менеджмента:2-е издание переработанное и дополненное /под ред. Вачугова Д. — М.: Высш. шк., 2005г. – С. 163-164
