Эта матрица предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта (рисунок 1):
1. Проникновение на рынок;
2. Развитие рынка;
3. Разработка товара;
4. Диверсификация.
    |
Рисунок 1.1 – Матрица возможностей по товарам, рынкам
Стратегия проникновения на рынок. Эту стратегию используют новые компании для утверждения себя на выбранном рынке; уже работающие компании для проникновения в ранее не используемые ниши рынка.
Стратегия развития рынка. Стратегия развития рынка связана, прежде всего, с привлечением новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения географической области распространения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп пользователей в пределах уже освоенной географической области (стратегия создания новых рынков).
В качестве наглядного примера можно привести компанию Johnson & Johnson, которая добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня.
Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продаж в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней.
Еще один подход в рамках этой стратегии – нахождение новых способов применения продукта. Классический пример расширения рынка за счет новых способов потребления продукта — история изобретенного компанией Du Pont нейлона. Каждый раз, когда нейлон, казалось бы, достигал стадии зрелости, компания открывала новый способ его использования. Нейлон применялся для производства парашютов, изготовления дамских чулок; позже приобрели популярность женские блузки и мужские сорочки из нейлона. Затем его использовали в производстве автомобильных покрышек, обивки для сидений и ковровых покрытий. Каждый новый способ его применения открывал новый жизненный цикл продукта.
Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта принадлежит потребителям. Например, у пищевой соды множество разнообразных способов применения, хотя ни один из них не рекламировался. Когда стало известно, что некоторые потребители используют соду как освежитель для холодильника, некоторые предприятия начали широкую рекламную кампанию, которая привела к тому, что половина американских хозяек держала в холодильниках открытую пачку соды.
А несколькими годами позже одна фирма пропагандировала ее как прекрасное средство для удаления жирных пятен.
Еще одна стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукции. Компания Procter & Gamble, например, уверяет потребителей, что эффективность шампуня «Head & Shoulders» резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.
Разработка нового товара. Перспективная, но рискованная стратегия. Перед разработкой нового товара (услуги) предприятию необходимо убедиться в наличии реального спроса на данный товар (услугу) или в возможности такой спрос создать, оценить конкурентоспособность аналогичных товаров фирм–соперников, сравнить затраты и предполагаемую прибыль, оценить риски и резервы. При реализации этой стратегии необходимо преодолеть консерватизм покупателей и их недоверие к новому. Однако, если товар действительно принципиально нов и существует реальная потребность в нем, прибыли могут быть огромны.
Не обязательно, что разработка нового товара (услуги) потребует задействования высоких технологий. Иногда достаточно свежего взгляда на проблему. Таким образом, добились успеха создатели игр «Монополия», «Тетрис» или кубика Рубика, изобретатели липучих застежек и самоклеющихся листочков бумаги (стикеров).
Стратегия диверсификации.
Эта стратегия основывается на народной мудрости «Не клади все яйца в одну корзину» и связана с расширением сферы деятельности предприятия. Например, фирма Adidas, начав с выпуска спортивной обуви, сейчас выпускает широкий спектр спортивных товаров (сумки, спортивные костюмы, инвентарь для активного отдыха). Недавно появилась линия парфюма Adidas.
Матрица "Бостонской Консалтинговой Группы " позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во–первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во–вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. БКГ является наиболее подходящим способом стратегического планирования на Российских предприятиях.
Матрица выделяет четыре типа подразделений и предполагает стратегии для каждого из них (рисунок 2):
1. «звезды»;
2. «дойные коровы»;
3. «трудные дети»;
4. «собаки».
«Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель – поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большого объема рекламы, изменения продукции и/или более обширного распределения. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».
«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.
Рисунок 1.2 – Матрица БКГ (Бостонская Консалтинговая Группа)
«Трудный ребенок» незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.
«Собака» – это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.