Управление изменениями в проектах
Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.
Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.
Методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям
1. Метод предоставления информации. Зачастую сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности и предрассудков. Особенно широко этот метод стоит применять при внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ. Как правило, если сотрудники вникают в суть дела и получают ответы на вопросы, то в дальнейшем они активно участвуют в преобразованиях. 2. Метод стимулирования. Заключается в создании новых дополнительных условий работы, что может привлечь сотрудников к участию в проекте или процессе изменения. Сотрудник должен увидеть выгоду в проведении изменений. 3. Метод вовлечения. Этот метод предполагает использование имеющихся кадров в реализации преобразований. Плюсом такого метода является одновременное информирование персонала, т.е. объединение двух методов. Однако он требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников, что опять же требует большого количества времени. 4. Метод переговоров. Этот метод используется в том случае, если сотрудники уже имеют некоторое количество информации о преобразованиях, но боятся негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ). Это недоверие сравнительно легко ликвидировать путем применения метода стимулирования или предоставления гарантий. Но это также может вызвать большие расходы, кроме того, предоставление привилегий определенным сотрудникам может вызвать недовольство среди остального персонала. 5. Метод принуждения. Применяется в крайних случаях – в период острого кризиса или угрозы банкротства. Достоинством является быстрое внедрение и реализация изменений. Но у этого метода много негативных моментов: возникновение острой социальной напряженности, безынициативность, массовый уход кадров из организации.
Управление изменениями это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта.
Алгоритм проведения изменений Использование типовых шагов для проведения изменений: = Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией = Формирование команды для проведения изменения = Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода = Широкое информирование о проводимых изменениях = Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений = Достижение быстрых первых успехов = Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад = Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре
Наиболее часто применяемыми методами проведения организационных изменений являются: бенчмаркинг, концепция «Шесть сигм», применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений.
Бенчмаркинг (от англ. benchmark - начало отсчета, зарубка) - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из инструментов проведения организационных изменений. Основные этапы бенчмаркинга: = Выбор продукта, услуги или процесса для сравнения. = Определение основных критериев оценки. = Выбор компании или внутрифирменной области для сравнения. = Сбор информации. = Анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных. = Адаптация и применение лучших практических разработок, установление обоснованных задач для компании, применение полученного опыта.
Шесть сигм - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя... «Шесть сигм» - это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей». Этот подход был впервые развит компанией «Моторола». За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению. Хотя «Шесть сигм» включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов, данная концепция - не просто инициатива в области качества. Это система, охватывающая весь бизнес. Чтобы выполнить задачи, которые ставит концепция «Шесть сигм», одних скромных пошаговых усовершенствований мало. В каждой сфере деятельности нужны самые настоящие «прорывы». Выражаясь терминами статистики, достичь «Шести сигм» значит практически полностью избавиться от дефектов в процессах или продуктах. Понимание концепции «Шесть сигм» не требует никаких значительных статистических навыков или образования в этой области. Фактически на вопрос: «Что такое „Шесть сигм»?» можно ответить по-разному. Мы будем считать, что «Шесть сигм» - это: 1. Статистический показатель качества процесса или продукта. 2. Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству. 3. Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.