Роль самоэффективности в атрибуции.

Атрибуции локуса контроля.

 

Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исхо­дит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, кото­рые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные ре­зультаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои ре­зультаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение ра­боты и на чувство удовлетворенности ею. Например, исследования Роттера и его кол­лег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внешней средой. К тому же в последние годы был проведен ряд ис­следований для проверки теории атрибуции — модели локуса контроля в рабочих усло­виях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний кон­троль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают мене­джерские должности и более удовлетворены партисипативным менеджментом (основанном на вовлечении работников в принятие управленческих решений), чем ра­ботники, ощущающие внешний контроль.

Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний кон­троль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнару­жено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при фор­мировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, припи­сывают большее значение внутренним факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, на­пример удачу.

Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытыва­ющие внутренний контроль, лучше менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку суще­ствует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из исследований было сде­лано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Дан­ные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контро­лируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структуриро­ванно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контро­лируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании, поведения лидера и при­чин плохого выполнения работы сотрудниками. В обзорной статье делается заключе­ние, что локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удов­летворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимо­отношениях мотивации и вознаграждения.

Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом (organizational symbolism), который в сущности говорит о том, что если вы хотите понять организацию, необходимо понять ее символическую природу. С этой точки зрения большинство ор­ганизаций основано скорее на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой ре­альности. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важ­ный источник информации, на основе которой люди формируют свое впечатление о психологическом климате.

 

Другие атрибуции.

Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь луч­ше понять организационное поведение. Однако помимо внешнего и внутреннего локу­са контроля в дальнейшем должны быть объяснены и изучены и другие параметры. На­пример, один социальный психолог предположил, что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Возможно, на­пример, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление отно­сительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий. К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представле­ние о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относи­тельно удачи.

Модель атрибуции Келли. (Рис.1)

 

Пример организационного поведения

(плохое выполнение работы подчиненным)

 

Тип информации/

наблюдений

 

 

Установленные

атрибуции

 

 

Внешние факторы (связанные с ситуацией или окружающей средой)

 

 

 

Внутренние факторы (связанные с личностными характеристиками)

 

 

Кроме параметра устойчивости, Келли предполагает, что такие параметры, как согла­сованность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), постоянство (дей­ствует ли этот человек в данной ситуации и в других подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в других ситуациях?), будут влиять на тип устанавлива­емых атрибуций. Рисунок 1 иллюстрирует, каким образом эта информация влияет на выбор параметров при оценке поведения работников. Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство связано со временем. Как показано на рис. 1, если степень согласованности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причинами ок­ружающей среды. Внешние атрибуции могут быть, например, такими: поставлена слиш­ком трудная задача; давление со стороны домашних или коллег по работе мешает выполнению задания. Если степень согласованности низкая, степень постоянства высокая, а степень отличия низкая, тогда, возможно, атрибуции будут связаны с внутренними или личными причинами. Начальник, устанавливающий внутренние атрибуции, может сде­лать вывод, что у подчиненного просто недостает способностей либо он не прикладывает достаточно усилий, либо недостаточно мотивирован для хорошей работы. Имеются до­казательства, основанные на исследованиях в полевых условиях, которые непосредст­венно поддерживают предположения, вытекающие из модели Келли.

Помимо Келли, еще один хорошо известный теоретик в области мотивации — Бер­нард Вайнер использует теорию атрибуции для объяснения мотивации достижениями, для прогнозирования последующих изменений в выполнении работы и изменений во мнении людей о самих себе. Ниже приведены некоторые выводы из исследований Вайнера.

1. Атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызванное негативными результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает ра­дость от успеха.

2. Когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факто­рам, у него возникают более высокие ожидания относительно будущего успеха, он демонстрирует большее стремление к достижениям и ставит более высокие цели в своей работе.

 

Ошибки атрибуции.

Недавно социальные психологи обратили внимание на два очень сильных предубеждения, которые проявляются при установлении людьми атрибуции. Первое называется фундаментальной ошибкой атрибуции (fundamental attribution error). Ис­следования выявили, что люди имеют тенденцию игнорировать сильнодействующее си­туационное давление при объяснении поведения других людей. Люди, как правило, объ­ясняют поведение других личностными факторами (например, интеллектом, способнос­тями, мотивацией, отношениями или особенностями восприятия), даже когда совершенно очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе, ситуация или обстоятельства.

Другое предубеждение, выявленное в процессе исследований, заключается в том, что люди имеют тенденцию представлять себя в благоприятном свете. Такое завышение само­оценки (self-serving bias) проявляется во множестве исследований; люди с готовностью при­нимают похвалу, когда им говорят, что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внешние, ситуационные факторы, такие, как невезение или особый характер данной проблемы, делающий невоз­можным ее разрешение. Например, спортсмены обычно приписывают свои победы лич­ным качествам, тогда как поражение, скорее всего, будут объяснять чем-либо еще — неве­зением, плохой организацией соревнований или большими усилиями другой команды.

Если на работе дела идут плохо, начальник, как правило, находит оправдание этому в недостаточном умении или халатном отношении своих подчиненных, но если в этом обвиняют самого начальника, он пытается объяснить все сложившейся ситуацией. То же справедливо и в отношении подчиненных. Они считают, что в их трудностях вино­вата сама ситуация, а неудачи начальника приписывают его личным качествам. Более того, если все идет нормально, то начальник относит это на счет своих личных досто­инств, если же успеха добиваются подчиненные, то он связывает это с внешними об­стоятельствами; последние же поступают наоборот, объясняя свои успехи собственны­ми личными качествами, а успехи начальства — ситуационными факторами. Другими словами, наличие конфликтующих предубеждений в атрибуции у менеджеров и их под­чиненных представляется явлением типичным для организаций. Одним из путей к со­зданию более продуктивных взаимоотношений исследователи считают необходимость усилий с обеих сторон, чтобы уменьшить расхождения в предположениях и точках зре­ния, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий, открытия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения команд, ори­ентированных на уменьшение ошибок атрибуции.

 

Роль самоэффективности в атрибуции.

С ошибками атрибуции тесно связана ставшая недавно популярной концепция самоэффективности, которая восходит к концепции о завышенной самооценке. Самоэф­фективность (насколько эффективными люди считают самих себя) будет влиять на то, какие атрибуции устанавливают люди. Люди с высокой самоэффективностью стремят­ся приписать свой успех положительным внутренним качествам, а возникающие пре­пятствия рассматривать как ситуационные или как невезение; они могут также поду­мать: «Мне необходим новый подход». В то же время и атрибуции влияют на самоэф­фективность. Если успех на работе человек объясняет внутренними причинами, будет усиливаться его убежденность в своей высокой эффективности.

Эти различные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения че­ловека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объ­яснить и понять организационное поведение. Как недавно было замечено, нельзя ог­раничиться теорией атрибуции. Теоретические и ситуационные факторы, а также об­работка информации — все они влияют на схемы атрибуции в организационном по­ведении. Несмотря на всю ее сложность, теории атрибуции действительно имеется много шансов найти применение в практи­ческой деятельности, а не остаться чисто академическим упражнением по построе­нию теорий.

Резюме.

Теория атрибуции, которая обусловливает поведе­ние внутренними, внешними или иными причинами, дает возможность лучше по­нять сложный когнитивный процесс трудовой мотивации, но при этом для нее харак­терны определенные ограничения. Теория атрибуции потен­циально может внести большой вклад в процесс познания мотивации трудовой дея­тельности и, вероятно, способна преодолеть некоторые ограничения, свойственные теориям ожидания и справедливости. Теория атрибуции, возможно, приблизит нас к реализации целей предвидения и контроля.

 

Использованная литература.

1. Ф.Лютенс «Организационное поведение», Москва, Инфра-М, 1999 г.

 

2. Д.Майерс «Социальная психология», Санкт-Петербург, Питер, 1999 г.

 

3. WWW.PSYCHOLOGY.RU