Третий путь развития касается новых методов менеджмента, в большинстве своем родившихся на японских фирмах19, хотя в некоторых случаях с ними экспериментировали в других обстоятельствах, например, на производственном комплексе компании Volvo в г. Кальмар, Швеция20. Существенные успехи в производительности и конкурентоспособности, достигнутые японскими автомобильными фирмами, приписывались в значительной мере этой менеджерской революции. В литературе по менеджменту тойотизм противопоставляется фордизму как новая победоносная формула, приспособленная к глобальной экономике и гибкой производственной системе21. Первоначальная японская модель широко имитировалась в других компаниях, а также была пересажена японскими фирмами на иностранную почву, что нередко приводило к существенному улучшению результатов этих фирм по сравнению с традиционной индустриальной системой22. Некоторые элементы этой модели хорошо известны23: система снабжения канбан ("точно в срок"), при которой запасы ликвидируются или существенно сокращаются путем доставки полуфабрикатов и материалов от поставщиков к месту производства точно в назначенное время и с характеристиками, необходимыми для данной производственной линии; "тотальный контроль качества" продукции в производственном процессе, нацеленный на сведение дефектов почти к нулю и наилучшее использование ресурсов; заинтересованность рабочих в производственном процессе путем использования командной работы (team work), децентрализованной инициативы, большей автономии решений непосредственно в цехах, вознаграждения за результаты командной работы, наконец, "плоскую" иерархию менеджмента с уменьшением значения "символов статуса" в повседневной жизни предприятия.
|
|
Культура, возможно, была важным фактором в зарождении тойотизма (особенно создание консенсуса, модели сотрудничества в командной работе), но не она, разумеется, определяла его осуществление. Модель работает одинаково хорошо в японских фирмах в Европе и Соединенных Штатах, некоторые ее элементы были успешно внедрены американскими (Satum-GM) и германскими (Volkswagen) заводами. На самом деле, модель совершенствовалась инженерами Toyota в течение 20 лет после первого, ограниченного внедрения ее в 1948 г. Чтобы распространить метод на заводскую систему в целом, японские инженеры изучили процедуры контроля, применяемые в американских супермаркетах для оценки запасов на полках; следовательно, можно утверждать, что "точно в срок" является до некоторой степени американским методом массового производства, приспособленного к гибкому управлению путем использования специфики японских фирм, особенно отношений сотрудничества между менеджментом и рабочими.
Для внедрения этой модели крайне важны стабильность и взаимодополняемость отношений между центральной фирмой и сетью поставщиков: Toyota поддерживает в Японии трехслойную сеть поставщиков, охватывающую тысячи фирм различных размеров24. Большинство рынков для большинства фирм - рынки, захваченные Toyota, то же самое можно сказать о других крупных фирмах. Насколько это отличается от структуры отделений и функциональных отделов в вертикально интегрированной корпорации? Большинство ключевых поставщиков находится под контролем или влиянием финансовых, коммерческих или технологических предприятий, принадлежащих либо родительской фирме, либо перекрывающей их структуре кейрецу. В подобных условиях не наблюдаем ли мы систему планового производства при относительном контроле крупной корпорации над рынком? В этой модели важна вертикальная дезинтеграция производства в сети фирм - процесс, который заменяет вертикальную интеграцию подразделений в одной и той же корпорационной структуре. Сеть позволяет осуществить большую дифференциацию трудовых ресурсов и компонентов капитала производственной единицы, а также, вероятно, встраивает в систему большую инициативу и повышенную ответственность, необязательно меняя структуру концентрации индустриальной мощи и технологических инноваций.
|
|
Результативность модели предполагает также отсутствие крупных сбоев в общем процессе производства и распределения. Или, иными словами, она основана на допущении "пяти нулевых величин": нулевой дефектности деталей, нулевой неисправности станков, нулевых запасов, нулевых задержек, нулевой бумажной работы. Таких результатов можно добиться только при отсутствии перебоев в работе, тотальном контроле над рабочей силой, абсолютно надежных поставщиках и адекватно предсказуемых рынках. Тойотизм есть система менеджмента, сконструированная скорее для снижения неопределенности, чем для повышения приспособляемости. Гибкость заключается в процессе, а не в продукции. Так, некоторые аналитики полагают, что ее можно рассматривать как продолжение фордизма25, сохраняющего прежние принципы массового производства, однако организующего производственный процесс на базе человеческой инициативы и обратной связи, предназначенной для сокращения потерь (времени, труда и ресурсов), поддерживая в то же время характеристики продукции, близкие к бизнес-плану. Действительно ли это - система менеджмента, хорошо приспособленная к непрерывным динамическим процессам в мировой экономике? Или, как любит говорить Стивен Коэн: "Точно в срок - это не слишком поздно"?
|
|
На деле, истинный характер тойотизма, отличающий его от фордизма, связан не с отношениями между фирмами, но с отношениями между менеджментом и рабочими. Как утверждал Кориа на международном семинаре в Токио, созванном для обсуждения вопроса: "Является ли японский менеджмент постфордизмом?", фактически "он не дофордистский и не постфордистский - это оригинальный и новый способ управления трудовым процессом: центральная и отличительная черта японского пути состояла в деспециализации рабочих-специалистов и вместо размещения их в разных точках процесса - в превращении их в многофункциональных специалистов"26. Известный японский экономист Аоки также подчеркивает, что организация труда есть ключ к успеху японских фирм:
"Главное различие между американской и японской фирмами можно резюмировать следующим образом: американская фирма делает упор на экономичность, достигнутую путем мелкой специализации и четкого разграничения трудовых задач, тогда как японская фирма подчеркивает способность группы рабочих справляться с локальными неприятностями автономно, способность, которая развивается через обучение в процессе работы и обмена знаниями в цеху"27.
И в самом деле, похоже, что некоторые из наиболее важных организационных механизмов, поддерживающих рост производительности в японских фирмах, западные эксперты по менеджменту проглядели. Так, Икудзиро Нонака28 на базе своих исследований крупных японских компаний предложил простую и элегантную модель зарождения знаний в фирме. То, что он называет "компанией, создающей знания", основано на организационном взаимодействии между "явным знанием" и "неявным знанием" у источника инновации. Он доказывает, что большинство знаний, накапливающихся на фирме, почерпнуто из опыта и не может быть передано рабочим через чрезмерно формализованные процедуры управления. Кроме того, источники инновации умножаются, когда организация способна установить мосты для перевода неявного знания в явное, явного в неявное, неявного в неявное и явного в явное. Таким путем не только опыт рабочих передается и распространяется, увеличивая формальную совокупность знаний в компании, но и знание, созданное во внешнем мире, может быть включено в неявные привычки работников, позволяя им вырабатывать собственные приемы и улучшать стандартные процедуры. В экономической системе, где инновация имеет критическую важность, организационная способность увеличивать источники знаний, черпая их из всех форм знания, становится фундаментом новаторской фирмы. Этот организационный процесс, однако, требует полного участия рабочих в инновационном процессе, чтобы они не прятали свои неявные знания, не хранили их лишь для собственной выгоды. Это также требует стабильности рабочей силы в компании, ибо только тогда для индивида становится рациональным передавать свои знания компании, а для компании - распространять явные знания среди своих рабочих. Таким образом, этот кажущийся простым механизм, поразительный эффект которого в повышении производительности и качества показан в ряде конкретных исследований, фактически включает глубокую трансформацию отношений между менеджментом и рабочими. Хотя информационная технология не играет выдающейся роли в эксплицитном анализе Нонака, в наших частных разговорах мы были согласны в том, что коммуникация on-line и компьютеризованное управление запасами стали мощными инструментами при разработке комплексности организационных связей между явным и неявным знанием. Однако эта форма инновации предшествовала развитию информационных технологий и была в последние два десятилетия фактически "неявным знанием" японских менеджеров, скрытым от наблюдения со стороны иностранных экспертов по менеджменту, но поистине решающим в улучшении работы японских фирм.
19 Nonaka (1990); Coriat (1990); Durlabhji and Marks (eds) (1993).
20 Sandkull (1992).
21 Cusumano (1992); McMillan (1984).
22 Wilkinson et al. (1992).
23 Coriat (1990); Aoki (1990); Dohse et al. (1985).
24 Friedman (1988); Weiss (1992).
25 Tetsuro and Steven (eds) (1994).
26 Coriat(1994:182).
27 Aoki (1988:16).
28 Nonaka (1991); Nonaka and Takeuchi (1994).