Глава 3. Сопротивление переменам .

Феномен сопротивления.

Внимание ученых и руководителей-практиков привлекают два аспекта стратегического управления:

· логика и техника стратегического анализа (то, что называют формулированием стратегии);

· разработка систематизированного процесса изменений (стратегическое планирование), в ходе которого руководители и формулируют долгосрочные цели и пути их достижения.

Стратегическое планирование основано на 3-х основных предположениях:

Первое звучит следующим образом: «Разумные люди будут делать разумные вещи».Подразумевается, что менеджеры должны приветствовать новые способы мышления и способствовать их развитию. Когда же стратегическое планирование столкнулось с сопротивлением планированию, это посчитали отклонением. Твёрдая поддержка высшего руководства должна была устранить это недоразумение.

Второе предположение состояло в следующем: ключе­вая проблема стратегии — принятие правильных реше­ний. Существующие оперативные системы должны легко переводить стратегические решения в конкретные дей­ствия.

И третья посылка: формулирование стратегии и вне­дрение стратегии — последовательные и независимые дей­ствия. Следовательно, способы реализации стратегии опре­деляются только после принятия стратегических решений.

Накопленный за последние двадцать лет опыт заста­вил усомниться во всех трех предположениях. Переход компании к новым рынкам, новым технологиям, затраты на подобные предприятия обычно превосходят оценочные, возникают непредвиденные задержки, а организация ока­зывает сопротивление новым начинаниям.

Поддержка, которую оказывает внедрению стратеги­ческого планирования высшее руководство компании, воспринимается сотрудниками как временное принуждение. Пока высший менеджмент «давит» на персонал фирмы, подчиненные вынуждены исполнять решения. Как только поддержка «верхов» исчезает, внимание высших руково­дителей переключается на новые проблемы, ростки стра­тегического планирования затаптываются «снизу».

Что касается слияния и приобретения компаний, то в и этой сфере деятельности одно разочарование сменяется другим. Приобретаемые предприятия, которые до этого приносили прибыль, таинственным образом становятся убыточными; ключевые менеджеры, пришедшие в фирму при слиянии, стремятся покинуть ее, несмотря на все ма­териальные выгоды; синергетические эффекты, которые должны были проявиться при объединении, так и не воз­никают.

Когда высшее руководство решает поставить принятие стратегических решений на систематизированную основу, вводя стратегическое планирование, организация сопро­тивляется новой системе, что ведет к «параличу анализа», инновации «умирают в столах», планирование чахнет, а стратегии так никогда и не доходят до конечного рынка. Более того, отмечена тенденция к «выдавливанию» новых систем и возврату к старым, проверенным временем мето­дам принятия решений.

Подводя итог, можно сказать, что, как показывает опыт, значительные изменения стратегической ориентации ком­пании, как бы они не проводились — формально или не­формально — неизбежно сталкиваются с сопротивлением внутри организации.

Из этого можно сделать следующие выводы:

1. «Разумные люди не делают разумные вещи», если под словом «разумный» мы понимаем «аналитичный, логичный». Сопротивление планированию, от­нюдь не внешний феномен, как может показаться, у него есть своя логика, только призывами высшего руководства от него не избавиться.

2. Реализация стратегии не следует автоматически за ее формулированием. Она инициирует дополнительное сопротивление, способное свести на нет все усилия по ее планированию.

3. Представление о последовательности и независимо­сти планирования и реализации стратегии - искус­ственное построение, отрицающее тот факт, что про­цесс планирования определяет осуществление всех решений.

4. Сопротивление переменам не связано исключитель­но с противостоянием стратегическому планирова­нию. Сопротивление возникает всегда, когда измене­ния не связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Значительные из­менения стратегии вызывают сопротивление не толь­ко планированию, но и всему процессу изменений.

Сопротивление — не простое отклонение, а фунда­ментальная проблема, которая заслуживает не мень­шего внимания, чем само формулирование стратегии.