Индивидуальное сопротивление

Причины сопротивления кроются, с одной стороны, в реакции отдельных людей, а с другой — в групповых дей­ствиях.

И опыт, и психологическая наука показывают, что че­ловек сопротивляется изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда:

• Менеджер не уверен в оказываемом воздействии и направленности изменений;

• Он вынужден принимать на себя риск;

• Менеджер чувствует, что в результате происходя­щих изменений он может оказаться ненужными;

• Он считает, что он не справится с новыми обязанно­стями;

• Человек чувствует, что теряет «лицо»;

• Менеджер не способен и/или не желает обучаться новым навыкам и новому поведению.

Человек будет оказывать сопротивление, когда под уг­розу ставится его позиции и власть, которой он обладает. Это происходит в следующих случаях:

• Когда руководители ожидают, что их доля в дохо­дах компании уменьшится;

• Когда они ощущают, что их влияние на принятие решений в компании уменьшится;

• Когда изменение ведет к сокращению их контроля над ресурсами организации;

• Когда изменение подрывает его репутацию.

Но не все руководители одинаковы. Некоторые уве­рены в себе, другие склонны к беспокойству, одни горды, другие — нет, одни активно ищут власти и престижа, другие же к ним безразличны. Некоторые люди уже рож­даются руководителями, другие обречены подчиняться. Одни из нас с рождения отличаются редкой целеустрем­ленностью и никогда не изменяют намеченному курсу, другие открыты для изменений и всегда готовы учиться.

Поэтому реакция руководителя на изменения зависит от его личных качеств и индивидуальной гибкости.

Итак, при данном изменении культуры и власти со­противление менеджеров будет зависеть от их увереннос­ти в своих убеждениях, их готовности защищать себя, их отношения к власти и их предрасположенности к обуче­нию и изменениям.

Групповое сопротивление

В свете последних рассуждении реакцию группы на со­противление рассматривают как совокупность убеждений ее членов. Однако, с равной вероятностью, это могут быть и воззрения людей, давно покинувших организацию, ведь культура и власть группы нередко существуют сами но, себе. Далее, для групп характерна стабильность и постоян­ство, превосходящие личные качества отдельных людей. Убрать или переместить одного человека, оказывающего наибольшее сопротивление, гораздо проще, чем изменить культуру группы или лишить ее власти.

• У менеджеров, объединенных в группы, но общности обязанностей, работающих над одним и тем же зада­нием, с течением времени развиваются общие взгля­ды, вырабатываются сходные поведенческие нормы.

• В таких группах устанавливаются свои нормы и си­стемы ценностей, которые поощряют одни типы пове­дения и не одобряют другие. Например, в некото­рых фирмах и бюрократических системах идея «не раскачивать лодку» возведена в ранг бесспорного постулата. В новаторских фирмах, наоборот, «плохо все, что не ново».

• В группах вырабатывается общее отношение их чле­нов к информации. Например, в коммерческих фир­мах долгое время считалось, что социальные и поли­тические явления не имеют отношения к управлению, потому что «это наше личное дело».

• Группы определяют то, что социологи называют мо­делью реальности — какое поведение приносит же­лаемые результаты, а какое нет. Именно поэтому в первой половине XX в. считалось, что максимиза­ции прибыли можно добиться, производя самый де­шевый стандартный продукт.

• В группах вырабатывается лояльность к их куль­туре, которая совместными усилиями защищается от вторжения и влияния других культур.

Наука о политике, равно как и обычные наблюдения, говорят о том, что группы:

· объединяются и ведут себя как центры власти внутри организации;

· стремятся к накоплению власти и влияния;

· защищают свои позиции.

Подводя итоги, правомерно сделать вывод, что группы будут сопротивляться переменам прямо пропорционально тому, в какой степени оно:

· угрожает власти группы;

· нарушает принятые ценности и нормы;

· базируется на информации, которая считается неуместной;

· основано на модели действительности, отличной от принятого в группе мировоззрения.

 

 

Литература:

И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия».

 

 

Таблица 4. Типы конкурентного окружения

 

	Уровни турбулентности среды
Характеристики	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
(1) Структура рынка   (2) Давление покупателей (3) Темпы роста спроса   (4) Стадия жизненного цикла отрасли (5) Рентабельность (6) Дифференциация товара (7) Жизненные циклы товаров (8) Частота появления новых товаров (9) Эффект масштаба (10) Капиталоинтенсивность (11) Критические факторы успеха	Монополи   Нет Медленный и стабильный Зрелость   Высокая Нет   Длинные Очень низкая   Большой Высокая Контроль рынка	Олигополия   Слабое Увеличивающийся и стабильный Ранний рост   Высокая Низкое Длинные Низкая   Большой Высокая Доля рынка и производственные затраты	Олигополия   Слабое Замедляющийся/ колеблющийся Поздний рост Умеренная Умеренное Короткие Умеренная   Умеренный Умеренная Подход к покупателю и уровень сервиса	Конкуренция (большое число конкурентов) Очень сильное Быстрый/ Колеблющийся   Возникновение   Низкая Высокое   Короткие Высокая Низкий   Низкая Предвидение потребностей и возможностей

 

 

Таблица 5. Типы предпринимательского окружения

 

	Уровни турбулентности среды
Характеристики	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
(1) Стадия жизненного цикла спроса (2) Темп роста спроса   (3) Изменчивость технологии (4) Изменчивость структуры рынка (5) Вероятность прорывов (6) Социальное давление (7) Разнообразие технологий (8) Потребность в капитале (9)Рентабельность (10) Уровень устаревания технологии (11) Интенсивность технологии	Угасание роста или фаза зрелости Медленный   Медленная Медленная Низкая Нет Нет   Низкая Высокая Низкий   Низкая	Ранний рост Ускоряющийся   Медленный   Умеренная   Низкая Умеренное   Низкое   Высокая Высокая Низкий   Низкая	Завершается рост   Замедляющийся   Быстрый Медленная Умеренная Сильное Умеренное   Умеренная Умеренная Высокий Высокая	Возникновение или упадок Быстрое ускорение или замедление Прерывистый   Прерывистая   Высокая Очень сильное Высокое   Очень высокая Низкая Прерывистый   Высокая

Таблица 1. Конкурентные и предпринимательские факторы

 

Характеристика	Конкурентное поведение	Предпринимательское поведение
Частота   Направление изменений     Изменение по отношению к прошлому Возможность обращения к традиционным способностям Знание проблемы Цена информации Структура проблемы   Предсказуемость результата Риск	Серийность и последовательность Являются продолжениями прошлого Небольшая   Высокая   Связано с опытом Низкая Хорошо структурирована Риск и неопределённость   Низкий или средний	Случайность, эпизодичность   Большие   Низкая   Новая Высокая Слабо структурирована Частичное и полное незнание Средний или очень высокий

 

 

Таблица 6. Типы организационной культуры

 

Характеристики культуры	Внутренние характеристики
Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
(1)Ценности руководства	«Некраскачивать	«Бить кулаком	«Планировать	«Мечтать
	лодку»	в грудь»	наперед»	о будущем»
(2) Фокус поведения	Повторяющиеся	На эффективности	На синергетической	Глобальная
	операции		эффективности	эффективность
(3) Сигнал, вызывающий	Кризис	Неудовлетворитель­	Ощущение надви­	Продолжительный
реакцию организации		ные показатели	гающихся угроз	поиск
на изменение		деятельности	и возможностей
(4) Реакция на изменения	Отвергается	Принимается	Ускорение	Поиск
(5)Источник альтернатив	Случайный	Прошлый опыт	Прошлый опыт	Все будущие воз­
			и экстраполяция	можности, вклю­
			его на будущее	чая те, что не свя­
				заны с прошлым
				опытом
(6) Отношение к риску	Отвергается	Принятие известной	Поиск известных	Поиск компромис
		степени риска	рисков	са между риском
				и прибылью
(7) Цели ответа	Восстановление	Минимизация	Улучшение	Максимально
на внешние	статус-кво	нарушений	показателей	возможный
воздействия		организационной	деятельности	потенциал
		эффективности		деятельности

 

 

Таблица 7. Типы способностей руководства.

Характеристики культуры	Внутренние характеристики
Стабильный(1)	Реагирующий(2)	Ожидающий(3)	Инициативный(4)
(1) Разрешение проблем	При появлении проблем, метод проб и ошибок	При появлении проблем, диагностика	Хорошо структурированная организация, направленная на предсказание	Плохо структурированное, творческое
(2) Фокус власти	Производство	Производство/ маркетинг	Маркетинг/ исследования и разработки	Общее управление
(3) Система менеджмента	Руководства по политике и процедурам	Контроль, бюджеты	Долгосрочное планирование и бюджеты	Стратегическое планирование, совместное руководство, планирование способностей
(4) Система управленческой информации	Неформальные прецеденты	Формальная, основанная на прошлой деятельности	Потенциальное будущее при сохранении окружения	Глобальный будущий потенциал
(5) Наблюдение за средой	Нет	Нет	Экстраполированный прогноз	Анализ трендов,построение экономических, технологических,социальных и демографических сценариев
(6) Технология управления	Инженерное искусство	Анализ показателей, анализ инвестирования капитала	Оперативные исследования, компьютерный анализ сделок	"Что если…", анализ приобретений, анализ воздействий, множественные сценарии

Таблица 3. Сравнение профилей менеджеров

Конкурентные	Предпринимательские
Взгляд на мир	Взгляд на мир
Направлен внутрь:	Связан с:
фирмы,	внешней средой,
отрасли,	несколькими отраслями,
страны (региона),	несколькими странами,
культуры	несколькими культурами
Личные ценности	Личные ценности
Экономические стимулы	Экономические стимулы
и власть	И самоотдача
Стабильность	Изменчивость
Подчинение	Отклонения
Навыки	Навыки
Приобретаются с опытом	Приобретаются с карьерой
Популярный лидер	Харизматический лидер, политик
Проявляет участие	Создает видение проблемы
Устанавливает цели	Решает новые проблемы
Решает знакомые проблемы	Решает проблемы творчески
Решает проблемы интуитивно	Берет на себя ответственность за риск
Берет на себя ответственность за известный риск	Его не интересуют причины
Доискивается до сути проблем	встретившихся трудностей
Контролирует деятельность	Контролирует творчество
Планирует, основываясь на	Планирует, основываясь на
прошлом	предпринимательских взглядах

 

 

Таблица 2. Сравнение профилей организаций

 

Характеристика	Поведение
Конкурентное	Предпринимательское
Цель Задачи   Система ответствен­ности   Информация   Проблемы Стиль лидерства   Организацион­ная структура   Система планирования Решение проб­лем руковод­ством фирмы (а) Стимулы к действию (б) Поиск альтернатив	Оптимизация уровня рентабельности Достижение ранее сформулированных целей   (1) Поощрение стабильной, эффективной работы (2) Вознаграждениезапрошлую деятельность (3) Штрафы за отклонения (1) Внутренняя: показатели деятельности (2) Внешняя: известные | возможности Повторяющиеся, знакомые (1) Популярность среди сотрудников (2) Призыв к новым значительным усилиям (1) Стабильная или расширяющаяся (2) Производственные направления сгруппиро­ваны в соответствии с процессом потребления ресурсов (3) Связи между видами деятельности свободные Долгосрочное планирование     (1) Ориентация на достижение целей (1) Опора| на прошлый опыт	Оптимизация потенциала рентабельности Определяются из взаимодействия возможностей и способностей фирмы (1) Поощрения за творческий подход и инициативу (2) Наказаниязаотсутствие инициативы (1) Внутренняя: способности (2) Внешняя: новые будущие возможности Неповторяющиеся, новые (1) Харизма (2) Положительное отношение к переменам (1) Непостоянная, меняющаяся структура (2) Виды деятельности сгруппированы по проблемам (3) Связи между видами деятельности свободные   Стратегическое планирование     (1) Поиск новых возможностей (1)Созидательные альтернативы

 

 

Содержание:

 

 

Глава1: Необходимость предпринимательских качеств.

Суть проблемы.

Повторное возникновение предпринимательского поведения.

 

 

Глава 2:Определение общих способностей к управлению.

Агрессивность поведения.

Агрессивность и управленческие способности компании

Определение окружения

Определение деловых способностей

 

 

Глава 3: Сопротивление переменам.

Феномен сопротивления.

Определение сопротивления

Сопротивление и скорость перемен

Индивидуальное сопротивление

Групповое сопротивление

 

 

Литература.

 

Таблицы.