Повторное возникновение предпринимательского поведения

Реферат.

ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ.

Глава 1. Необходимость предпринимательских качеств.

Суть проблемы.

В середине 1950–х годов американская промышленность столкнулась с крупными неприятностями. Спрос на продукцию некоторых компаний стабилизировался его не могли активизировать даже самые энергичные маркетинговые мероприятия. Другие – просто сокращали производство, потому что появились новые товары – продукты передовых технологий. Началось наступление заграничных конкурентов.

Не помогал ни один из приёмов, ранее прекрасно зарекомендовавших себя в менеджменте – ни построение долгосрочных бюджетов, ни финансовый контроль, ни долгосрочное планирование. Многие фирмы занялись разработкой новых управленческих подходов к решению вставших задач. Некоторые, в том числе консультационные компании, пришли в конце 50-х к одному выводу: необходимо стратегическое планирование.

Прошедшие 30 лет показали, главная проблема стратегического планирования заключается в том, что его выводы чрезвычайно трудно реализовать в практики компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает «сопротивление планирования», своего рода организационная инертность, которая противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инородными телами.

И снова пришлось проявить изобретательность — менеджмент начал поиски «вакцины», которая помогла бы сделать стратегическое планирование приемлемым и вкусным процессом. Прежде всего, был сделан вывод о необходимости участия в разработке стратегических планов высшего руководства фирмы: стратегическое планирование будет работать, если оно исходит от первых руководителей, если заслужит внимание и поддержку всех должно­стных лиц.

Найденное решение принесло лишь временный эффект. Да, начальный энтузиазм исполнительного директора под­стегивает внедрение стратегического планирования в фирме. Но стоит ему переключить внимание на другие зада­чи, как организационный пыл тут же затухает.

Печальный пример ненадежности такого подхода — усилия Роберта Макнамары внедрить в министерстве обо­роны США улучшенную версию системы стратегического планирования PPBS. Пока он сам проявлял инициативу и пользовался поддержкой президентов Дж. Кеннеди и Л. Джонсона, система, хотя и неохотно, но использовалась, но после ухода Р. Макнамары сдерживаемая инер­тность выплеснулась наружу, стала изменять планирова­ние, превращая его в политический, поэтапный процесс, который не имел никакого отношения к стратегии.

Можно сказать, что первый опыт стратегического планирования показал наличие серьезных проблем с его вне­дрением:

• «паралич анализа», когда выполнение стратегических планов приносит незначительные результаты;

• организационное сопротивление стратегическому планированию;

• отказ от стратегического планирования при отсутствии поддержки высшего руководства.

Некоторые руководители и ученые отстаивали мнение, что стратегическое планирование в принципе непродуктивно, что оно органически неспособно привести к желан­ным результатам.

В течение последних двадцати лет проводилось, несколько исследований, каждое из которых было посвящено поиску ответа на вопрос: улучшает ли систематическое стратегическое планирование финансовые показатели деятельности компаний?

Первое из таких исследований привело к статистически достоверному выводу: правильное использование стратегического планирования способно, значительно улучшить деятельность фирмы.

Проведенные исследования показываю, что стратегическое планирование может быть весьма эффективным, однако они не объясняют, как справиться с перечисленными выше тремя проблемами: параличом анализа, сопротивлением и отказом от планирования.

Забегая вперёд, можно сказать, что объяснения эти заключается в следующем. Стратеги­ческое планирование должно применяться в комплексе с планированием возможностей руководства и управление общим процессом стратегических изменений. Только тогда оно по-настоящему эффективно. В совокупности эти три тесно связанных между собой процесса называются стратегическим менеджментом.

Повторное возникновение предпринимательского поведения

Как говорилось, компания двояким образом связана с внешней средой.Во-первых, через оперативные действия, когда фирма старается извлечь выгоду из обмена товарами/деньгами со средой. Для этого она старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых, через стратегическое поведение, заключаю­щееся в замене устаревших товаров/услуг на новые, име­ющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности, иссле­дует рынок и представляет на нем новые товары.

Существует два вида стратегического поведения:

постепенное, при котором товары и рынки развива­ются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы;

прерывистое, изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации

Говоря об оперативном поведении, следует отметить, что оно тоже может, быть постепенным, то есть цены, количество производимых товаров, качество изменяются медленно, поэтапно. Но как и стратегическое поведение, оно может быть и прерывистым, и свидетельство тому — пример компаний, которые устраивали ценовые войны, решительно снижая цены, и современная революция в производстве (использование компьютеров в производственном процессе), которая значительно изменила технологии изготовления продукции.

Рис. 1 Разновидности стратегического и оперативного поведения

Как видно из рис. известны четыре основных разновидности поведения фирмы. Для простоты изложения, мы сравним две противоположные стороны: оперативное постепенное и стратегическое прерывистое поведение. На рис. 1 первое названо конкурентным поведением, а второе - предпринимательским. (В микроэкономике эти два определения практически не различаются).

Так как конкурентное поведение направлено на получение прибыли, а предпринимательское на её использование, можно ожидать, что компании будут стремиться к первому, пока потенциал существующих рынков сбыта позволяет поддерживать целевые темпы роста производства прибыли.

Данный тезис согласуется и с историческими данными. Во время Промышленной революции - в период с 1820 г. по приблизительно 1900г. — началось формирование крупных компаний. Дальновидные предприниматели отвечали на вызов нарождающегося спроса внедрение новых технологий, что социальному, феномену – появлению коммерческой фирмы.

Основной упор во время Промышленной революции делался на предпринимательскую деятельность - создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не существовало.

К началу ХХ в. компании имели определенные технологические и товарные позиции на растущих внутренних рынках. К этому моменту большая часть предпринимательской работы была уже проделана, и основное внимание уделялось конкурентному поведению. Так продолжалось в течение следующих пятидесяти лет.

Предпринимательское поведение не исчезло, но его форма и значение серьезно изменилось. В начале века многие компании-лидеры организовали отделы исследований и разработок и вывели создание новых технологий на международный уровень. В результате появились новые товары и процессы, способные удовлетворить растущие потребности покупателей и расширить рыночные горизонты.

Но даже в самых активных компаниях исследовательская деятельность оставалась второстепенной. В большинстве фирм конкурентное поведение вытеснило предпринимательское. Связи с внешней средой развивались, как продолжения успешных в прошлом продуктов. Основные же связи воспринимались как естественные границы компании во внешней среде. Сталелитейные компании занимались «сталелитейным бизнесом», нефтяные - «нефтяным» и т. д. Такую позицию оправдывали существовавшие в то время перспективы роста рынков и технологические возможности.

Начиная с середины 1950-х годов, относительное значение этих| двух типов поведения стало изменяться. Масштабы рынков выросли до глобальных, появились новые агрессивные конкуренты, а правительство, защитники ок­ружающей среды и потребители стали предъявлять все большие требования к руководству корпораций.

Даже успешное конкурентное поведение более не гарантировало устойчивые темпы роста производства и прибыли. В некоторых отраслях первого поколения спрос достиг уровня насыщения. В других смена технологии заставила компании, которые имели репутацию традиционных лидеров, оставить когда-то завоеванные позиции. Новые технологии и быстрое развитие сферы услуг привели к появлению очередного поколения отраслей.

Предпринимательское поведение стало таким же, если не более важным фактором успеха и выживания фирмы, как поведение конкурентное. Перед менеджментом встала двойная задача:

• придание первостепенного значения предпринима­тельскому поведению;

• обеспечение мирного сосуществования предпринимательской и конкурентной деятельности.

Начиная с 1970-х годов, приходит понимание, что предпринимательское и конкурентное поведение в значитель­ной степени различаются между собой, что каждое требу­ет собственных управленческих структур. Мы сведем эти, различия в несколько таблиц.

В табл.1 представлены характеристики факторов внешней среды, требующие конкурентного или предпри­нимательского поведения. Конкурентные факторы связа­ны с прошлым опытом фирмы, в то время как предпри­нимательские — устремлены в будущее.

Из табл. 2 следует, что необходимые для поддержа­ния соответствующего типа поведения цели, информация, стили лидерства, организационная структура и процесс решения проблем не только совершенно различны, но и зачастую несовместимы.

Из таблицы следует, что профили менеджеров-«предпринимателей» и менеджеров-«конкурентов» должны быть различны. Эти различия показаны в табл.3. Правомерно сделать три важных вывода.

| 1. Когда компания, традиционно ориентирующаяся на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менедж­мента, новых систем и структур. Стратегическое планирование является лишь одним из элементов этого вектора. Будучи применено отдельно от ос­тальных составляющих, оно не способно изменить поведение фирмы.

2. В дополнение к изменению способностей по разреше­нию проблем, фирма должна создать новую пред­принимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска. Если предприни­мательская культура отсутствует, укоренившаяся за долгие годы конкурентная культура превращается в основной источник сопротивления переменам. При­чем сопротивление будет оказано не только стратегическому планированию, но и основной идее пред­принимательского поведения.

3. Предпринимательские способности и культура от­личаются и несовместимы с культурой конкурент­ной. Поэтому компания должна позаботиться об их гармоничном и взаимодополняющем сосуществова­нии.

Все это объясняет, почему попытки внедрить стратеги­ческое планирование в компаниях, ориентированных на конкуренцию приводили к синдрому отторжения, по ана­логии с отторжением органов при их пересадке от одного человека к другому.

Сотрудникам таких компаний не хватает мотивации, навыков и расположенности к риску не только для вне­дрения стратегического планирования, но и для того, что­бы дополнить его необходимыми действиями. Культура организации направлена на получение прибыли в бли­жайший момент времени, а не на создание долгосрочного потенциала развития.Все системы и структуры приспособ­лены к конкурентной деятельность и способны к быстрым реакциям, характерным для предпринимательства. Посту­пающая в компанию информация абсолютно непригод­на для организации поиска насущных стратегических альтернатив. Система поощрения и штрафов представляет собой «кнут», о каких-либо «пряниках» за предпринимательское отношение к риску не может быть и речи.

Неудивительно, что ориентированные на конкуренцию организации встречают «в штыки» стратегическое планирование. Более того, непонятно, как руководству компании иногда всё-таки удаётся насильно привить его ростки, невзирая на сопротивление подчинённых.

Глава 2. Определение общих способностей к управлению.