Сопротивление и скорость перемен

Основные характеристики сопротивления как нельзя лучше определил Н. Макиавелли:

«Сопротивление переменам пропорционально степени отличия новой культуры и/или структуры власти от пре­жней».

При данном уровне прерывности сопротивление будет обратно пропорционально времени, в течение которого проводятся изменения.

Говоря о «культуре» компании обычно имеют в виду ориентацию руководства или его ментальность. Производ­ственной ориентация, которая превалировала в первой по­ловине нашего столетия, привела к тому, что ключевой нор­мой культуры стала эффективность производства, успех компании зависел прежде всего от способности предложить надежный недифференцированный продукт по наименьшей цене. В 1930-40-х годах, когда производственная ориента­ция начинает сдавать позиции, ей на смену приходит маркетинговый подход, однако большинству руководителей была свойственна прежняя ментальность. Они цеплялись за методы, традиционно приносившие успех, сопротивля­лись новой модели реальности, основанной на концепции маркетинга.

Сопротивление подкреплялось еще и тем, что переход к маркетинговой (рыночной) ориентации сопровождался коренными изменениями структуры власти в компании, влияние производственных подразделений сокращалось, на первый план вышел отдел маркетинга. Естественно, что когда изменения в культуре сопровождаются уста­новлением нового баланса власти, приверженцы перемен сталкиваются с удвоенным сопротивлением.

Что касается скорости изменений, необходимо отметить, что при постепенном их осуществлении в каждый момент времени затрагивается только одна часть организации. Сопротивление носит местный характер и не находит поддержки со стороны подразделений, чьи функции и задачи остались неизменными.

Далее, отдельные люди и группы будут сопротивляться переменам пропорционально степени дискомфорта, вызы­ваемой проводимой в настоящее время перестройкой. То есть, сопротивляясь переменам, люди обычно рассматри­вают их последствия с точки зрения краткосрочного эф­фекта, и лишь некоторые задумываются об их комплекс­ном долговременном воздействии.

В табл. 9 приведены различные типы культурного и политического сопротивления. Как видно, не все стра­тегические изменения обязательно вызывают сопротивле­ние: те люди и группы людей, чья культура выигрывает от изменения, и/или те, кто ожидает получить власть, при­ветствуют перемены и оказывают им поддержку. Как го­ворил Н. Макиавелли, они обычно «ожидают выиграть от нового порядка», однако оказывают изменениям «вялую» поддержку. Далее мы рассмотрим причины такого подхо­да, поговорим о том, превратить сотрудников ожидаю­щих выигрыша, в активных сторонников перемен.

Табл. 9 можно выразить одной формулой:

,

где и обозначают соответственно культурное и политическое сопротивление, вызванные изменениями; — период времени, в течение которого осуществляют­ся изменения. (Знак « » означает «пропорционально»).

Таблица 9. Влияние изменений власти и культуры

на поведенческое сопротивление

Виды изменений	Политически угрожающие	Политически нейтральные	Политически благоприятные
Изменения на '1М	Наибольшее	Зависит	Зависит
в культуре	сопротивление	от величины	от величины
		культурных	культурных
		изменений	изменении
Приемлемые с	Зависит от величины	Наименьшее	Позитивное усиление
т. з. культуры	угрозы	сопротивление	изменений

Показательный пример

Зародившееся в 1950-х годы долгосрочное планирова­ние (ДП) — метод экстраполяции прошлого компаниина ее будущее. Создаваемая в ДП историческая модель дей­ствительности и культуры является продолжением про­шлого развития.

Политически последствия этого метода несуществен­ны, так как он по сути своей неисчерпаем и не представля­ет угрозы для устоявшейся структуры власти. Напротив, ДП позволяет влиятельным группам усилить свои требо­вания, а слабые группы так и остаются слабыми.

ДП быстро завоевало популярность; вскоре исследова­ния показали, что эта система применяется в большинстве средних и крупных (американских и канадских) компаний.

Иная история развития у стратегического планирова­ния (СП). Несмотря на то что в научных публикациях, на всевозможных конференциях ему уделялось повышен­ное внимание, СП с трудом пробивало себе дорогу; толь­ко в 1970-е годы крупные компании начали вводить сис­тематические процедуры стратегического планирования. Между тем, в огромном количестве случаев СП, введен­ное руководителями энтузиастами, либо приводило к «па­раличу анализа», либо саботировалось работниками и от­торгалось организацией.

В конце 1980-х годов несмотря на то что обращение к СП в крупнейших компаниях мира стало регулярным, едва ли не каждый месяц появлялась статья какого-ни­будь профессора колледжа или раздраженного професси­онала, взывающая к отказу от СП.

Причина такого драматического различия в восприя­тии двух, казалось бы сходных методов планирования, заключается в том, что стратегическое планирование, как правило, воздействует и на культурный, и на политиче­ский порядок вещей, сложившийся в компании. Сама цель СП заключается в смене исторической модели дей­ствительности, оно нацелено на ограничение властных полномочий руководителей, достигших успеха, используя старую модель развития.