мотивация персонал госслужащий
Персонал - это весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие, или совокупность всех человеческих ресурсов которыми обладает организация [4, 89].
Управление персоналом представляет собой управленческое воздействие органов государственной власти, их руководителей, работников кадровых служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Принципы УП - основные правила, которым должен следовать руководитель и специалисты в процессе управления персоналом.
Общими принципами УП являются следующие принципы: научности, системности, перспективности, оперативности, простоты и др.
Частные принципы УП применяемые в различных странах мира принципы: пожизненного найма; консесуальное принятие решений; контроля исполнения заданий, основанного на доверии; воспитание через корпоративную культуру.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников. Методы УП - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют три группы методов, применяемых в УП. [7, 132]
а) Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации. Ам - это методы прямого воздействия: любой регламентирующий нормативный акт подлежит обязательному исполнению.
б) Экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников на эффективное использование механизма управления. Методы носят косвенный характер.
в) Социально-психологические методы управления основаны на использовании социальных механизмов управления (система взаимоотношений в коллективе, участие работников в управлении, формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование).
Функции управления персоналом - основные направления деятельности, ориентированные на удовлетворение потребности организации в персонале. На основе анализа отечественной и зарубежной литературы выделяются следующие функции: [11, 101]
- планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников;
- определение способов рекрутирования, привлечения персонала;
- маркетинг персонала;
подбор, оценка, отбор и принятие на работу;
адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;
планирование карьеры, обеспечение профессионального продвижения роста работников;
мотивация персонала;
руководство персоналом;
управление расходами на персонал;
организация рабочих мест;
обеспечение оптимального распределения работ;
высвобождение персонала;
освобождение персонала;
кадровое делопроизводство; сбор, хранение, учет анкетных данных;
управление информацией - оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала;
контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организация порядка и т.д.
Цель оценки персонала государственной и муниципальной службы - измерение эффективности работы. Ее можно представить как продолжение функции контроля.
Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной, мотивационной. Административная функция оценки состоит в том, что каждая организация должна выявлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений: о продолжении совместной работы или ее прекращении.
Предмет оценки - профессионально-квалификационные характеристики, степень участия в решении поставленных перед организацией задач, результаты труда, организаторские способности, личностные качества.
Традиционным методом оценки персонала является аттестация. Аттестация кадров - это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело. Аттестационный процесс состоит из нескольких частей: аттестационное собеседование, текущий контроль в течении всего аттестационного периода, обсуждение сотрудником и руководителем работы в течении всего аттестационного периода. Итогом аттестационного процесса является вынесение оценки выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода.
Оценка может быть вынесена с помощью нескольких методов:
· метод стандартных оценок - руководитель заполняет специальный аттестационный лист по стандартной шкале оценок);
· метод сравнительных оценок (сравниваются сотрудники одного отдела);
· метод управления посредством установки целей (сотрудник и его руководитель определяют цели сотрудника на определенный период, а через некоторое время руководитель оценивает выполнение каждой цели (в процентах) и всего личного плана (набора целей);
· 360 градусная аттестация (оценка сотрудника производится его руководителем, коллегами и подчиненными на основе заполнения форм);
· метод психологических тестов и программ оценки потенциала сотрудников (специалисты психологи с помощью тестов, заданий, упражнений оценивают личностные характеристики сотрудника, его потенциал);
· метод самооценки - сам аттестуемый оценивает свои профессиональные, деловые и личностные качества.
ФЗ «Об основах ГС РФ» в Статье 24:
. Для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой государственной должности государственной службы, а также для решения о присвоении государственному служащему квалификационного разряда проводится его аттестация.
. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года.
. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.
К методам оценки можно отнести - подготовка рефератов, привлечение к подготовке проектов нормативных актов; деловые игры, «Центр оценки».
Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и Японии.
. Первая базовая модель - модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя. Ей присуще черты менталитета американцев: индивидуализм, стремление к богатству, прагматизм и практицизм, протестанство.
. Вторая базовая модель - модель «Я» - японская модель, мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления: коллективизм, бережливость и практицизм, аккуратность, трудолюбие, патернализм, буддизм.
Разные принципы лежат в основе моделей: принцип индивидуализма и принцип коллективизма.
. Комбинированная модель, которая в достаточно сбалансированной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или для данного предприятия.
Какую же модель управления организацией или предприятием следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Предпосылок как минимум три. Первая - это уровень развития управленческой культуры. Вторая - это культурно-образовательный уровень развития наемной рабочей силы. И третья - это уровень развития технико-технологической базы производства. Все три предпосылки действуют одновременно и взаимно обусловлены.
Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих перемен, следует учитывать два подхода: а) стратегический (генеральный, долгосрочный); б) тактический (избирательный, дифференцирующий, учитывающий конкретную специфику составляющих, рассчитанный на ближайшую перспективу).
Стратегический подход диктует выбор в пользу мягкой, неформальной модели. Это обусловлено следующими факторами:
. На примере отдельных корпораций и стран, где последние десятилетия применяется мягкая модель, она наглядно показала не только свою эффективность, но и обеспечиваемые ею стабильно высокие показатели на протяжении длительного времени.
. Мягкая модель хорошо работает в разных макроэкономических условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в "классической" рыночной экономике со свободным формированием экономических отношений между производителями товаров и их потребителями (США), так и в жесткорегулируемом рынке с весьма активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция) и даже при весьма высоком уровне монополизма.
. Труд на предприятиях передовых отраслей, управленческий и вообще любой творческий, исследовательский труд относится к одному из наиболее сложных и наукоемких типов, характеризующихся большой долей в труде умственных, аналитических и слаборегламентируемых функций, которые могут выполнять только специалисты и руководители высокой квалификации. Это создало необходимые предпосылки для накопления и совершенствования некоторого собственного опыта управления по образцу мягкой, неформальной модели. Наличие такого опыта создает благоприятную почву для восприятия зарубежного и отечественного опыта применения мягкой модели в расширенном и углубленном варианте.
Тактический подход к выбору модели не противоречит принципиальным стратегическим соображениям, но требует учесть следующие моменты, характерные для периода перехода к мягкой модели управления.
. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформальная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняется ей и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побудителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их. Далеко не все работники данной организации или предприятия готовы работать в режиме мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях - примерно столько же). С учетом накопленного опыта он может быть существенно сокращен. Но так или иначе в переходный период будут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и элементы жесткой модели. Причем доля последних будет постепенно убывать.
Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и широкое использование жестких должностных инструкций, каждодневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Жесткая модель по существу формирует и воспроизводит посредственность, притом она не оставляет места тем, кто не вписывается в ее структуры.
. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самому; подчиненный владеет широкой производственной информацией, что позволяет ему участвовать в постановке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыслящего работника универсального типа и, в свою очередь, не оставляет места тем, кто не удовлетворяет его требованиям.
В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческого склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других.