Исходя из результатов опроса персонала, автор предлагает следующий план повышения эффективности системы мотивации труда сотрудников Центра:
пересмотреть систему оплаты труда, сделав основной акцент на зависимость размера заработной платы от фактических результатов, то есть ввести систему премирования сотрудников по результатам работы за месяц;
повысить уровень материально-технического обеспечения рабочего места;
разработать план мероприятий по повышению профессиональной подготовке работников;
разработать механизм должностного роста.
Рассмотрим каждый из пунктов подробнее.
Переменная часть заработной платы включает в себя премии. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться. Премия - это поощрение работника за труд выше ожидаемого результата.
Природа стимулов к труду наиболее полно выражена именно в премировании, т.к. связана с потребностями человека и перерастанием их в личные интересы.
Довольно значимым недостатком системы премирования в нашем случае может стать проявление антистимула как следствие недостаточно продуманного отбора стимулов к труду. Показатель, выбранный в качестве стимула, на деле может обернуться антистимулом. Это также, как если, например, установить медицинским работникам премирование в зависимости от количества пациентов - наиболее распространенного объемного показателя работы медицинских учреждений. В этом случае у работников может появиться стремление к росту числа больных. Чтобы предупредить появление антистимула, применяются разные способы, например, в систему поощрения включаются другие показатели, которые корректируют действие основного показателя.
|
|
Условия премирования - это количественные и качественные показатели работы, соблюдение которых дает возможность работнику получить премию. При выполнении обязательных условий премирования работнику начисляется бо́льшая часть премий (60-70 %). Выполнение дополнительных условий премирования увеличивает размер премий. При невыполнении обязательных условий размер премий может сокращаться до 50.
Основными показателями премирования предлагается сделать три: состояние собственного капитала, рост производительности труда, экономия ресурсов. При их выполнении увеличивается базовый размер премии на 20-40 %.
Дополнительные показатели премирования должны быть частными, присущими отдельным профессиям. Например, для экономиста это может быть обоснованность плановых расчетов, для бухгалтера - своевременность представления отчетов и т.д. При соблюдении дополнительных условий премирования базовая величина премии увеличивается на 10%.
Показатели премирования обязательно должны быть простыми, понятными и легко запоминающимися для работников. На практике проверено, что при усложнении системы премирования ухудшается ее восприятие и снижается действенность.
Предлагается также ввести годовые премии, называемые ещё тринадцатой и четырнадцатой зарплатами. Стимулом этих премий является, как правило, стаж работы: чем больше стаж работника, тем выше размер его годового вознаграждения.
Не менее эффективным также будет единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий. Оно выплачивается только непосредственным исполнителям. Единовременное поощрение может устанавливаться при соблюдении определенных условий, например:
|
|
выполнение специальных срочных и внеплановых работ;
выполнение особых заданий, направленных на экономию материальных финансовых и трудовых ресурсов.
Действующая система премирования должна периодически анализироваться с целью определения эффективности ее применения. Изменение условий деятельности, смена приоритетов хозяйствования, привыкание работников к старым стимулам - все это требует изменений и системы стимулирования труда.
Следующий пункт - повышение уровня материально-технического обеспечения рабочего места.
Поскольку основной персонал Центра - это педагоги-психологи, то отдельного внимания заслуживает организация кабинета именно практического психолога.
Для кабинета практического психолога должно быть отведено помещение или отдельный класс, площадью не менее 25 кв.м. для того, чтобы одновременно в нем могли находиться 10-12 человек, работа с которыми должна проходить в комфортных условиях.
Кабинет психолога желательно расположить в доступном, удобном месте, так чтобы его можно было легко найти. Целесообразно определить под кабинет помещение на первом этаже здания - это даст возможность оперативно обращаться к психологу, а также позволит посетителям избежать лишних контактов и при необходимости соблюсти конфиденциальность встречи.
Кабинет психолога должен быть территориально изолирован. Исключено делать его проходным или смежным помещением. По возможности кабинет лучше разместить вдали от медицинского и административного кабинетов.
|
|
Важна также и хорошая звуковая изоляция. Надо учитывать, что, например, близость музыкального или физкультурного залов создаст повышенный уровень шума, а это может препятствовать работе. Во время занятий на входной двери необходимо разместить предупреждение-просьбу о соблюдении тишины.
Помещение несомненно должно быть теплым и в то же время хорошо проветриваемым. Желательно установить приборы для увлажнения и ионизации воздуха (в связи с повышенной его сухостью в зимнее время) и для кондиционирования воздуха. Оптимальной считается температура от 20 до 22° C.
Пространство кабинета должно быть организовано в соответствии со спецификой профессиональной деятельности психолога. Исходя из этого, рекомендуется деление кабинета на несколько рабочих зон, имеющих различную функциональную нагрузку. Мы выделим следующие зоны:
* зона первичного приема и беседы с клиентом
* зона консультативной работы
* зона диагностической работы
* зона коррекционно-развивающей работы
* зона игровой терапии (тренинговая зона)
* зона релаксации и снятия эмоционального напряжения
* личная (рабочая) зона психолога
* зона ожидания приема
Рабочее место специалиста трудно представить без соответствующего технического оснащения, позволяющего экономить и максимально эффективно использовать рабочее время. Технические средства необходимы психологу для проведения занятий с детьми, обработки и систематизации результатов обследований, создания банка психологических данных, тщательной подготовки к проведению диагностической и коррекционно-развивающей работы и т.д. Исходя из этого, психологу необходимо иметь в кабинете:
* оргтехнику - компьютер, принтер, ксерокс, сканер;
* систему видеозаписи и видеовоспроизведения с набором видеозаписей и слайдов;
* систему звукозаписи и звуковоспроизведения с набором звукозаписей.
Такое современное техническое оснащение позволит педагогу-психологу не только осуществлять работу по всем направлениям деятельности и качественную подготовку к различным формам работы, но и использовать в работе творческий потенциал технических средств (использование средств театральной драматургии, съемка психологических сюжетов, выпуск психологической газеты и прочее).
Удобная и функциональная мебель, разумно подобранная и расставленная, является неотъемлемой и обязательной частью интерьера психологического кабинета. Мебель лучше подбирать со скругленными формами и устанавливать по плавным кривым. Варианты и количество предметов мебели напрямую зависит от размера помещений, их количества (одно, два или более помещений), преобладающих задач работы психолога. Но минимально для оснащения работы психолога необходимо иметь:
. Рабочий стол психолога.
. Компьютерный стол.
. Стол для и оргтехники.
. Шкафы для пособий, документации
. Тумба для телевизора, видеомагнитофона, музыкального центра.
. Рабочие места детей (количество зависит от размеров помещения и специфики проводимой психологом работы).
. Журнальный стол.
. Кресла (2-5 небольших, полумягких, удобных кресел или диван и 1-2 кресла);
. Стулья.
В связи с ограниченностью площади и полифункциональностью рабочего кабинета психолога очень важно обеспечить его такой мебелью, которую можно было бы использовать в разных целях, без труда перемещать, освобождая нужные части помещения для различных занятий. В кабинете психолога целесообразно также использовать легкие ширмы и раздвижные комнатные перегородки, которые позволяют легко видоизменять пространство кабинета в соответствии с целями и задачами проводимой психологом работы.
Стимулирование труда представляет собой комплекс материальных и нематериальных воздействий, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения. Стабилизация ресурсного обеспечения данной системы (финансового, организационно-экономического, кадрового, информационного, материально-технического) является необходимым условием роста результативности муниципальной службы в целом.
Подсистема планирования, найма и учета персонала включает в себя прогнозирование потребностей муниципального органа в специалистах соответствующей квалификации; маркетинг рынка труда с целью привлечения и отбора сотрудников, мотивация которых совпадает с целями развития организации; выбор наиболее талантливых студентов и выпускников для стажировки и дальнейшей работы в системе муниципальной службы; формирование банков кадров на федеральном и региональном уровне с целью ротации и продвижения персонала.
Конкурентоспособность муниципальной службы понижена в связи с меньшим денежным содержанием, чем в коммерческих структурах, плохими материально-техническими условиями труда, отсутствием системности профессионального совершенствования сотрудников и карьерного движения.
Несмотря на ужесточение требований к набору граждан на муниципальную службу, организация приема на нее нуждается в совершенствовании: следует улучшить информирование граждан по вопросам наличия вакансий на государственной службе, проведения конкурсов, их итогов, в том числе путем размещения извещений в Интернете как на официальных сайтах органов власти, так и на специализированных сайтах поиска работы.
Задача качественного обновления персонала муниципальной службы решается через пополнение профессионально подготовленными кадрами, а также формирование рациональной половозрастной структуры, оптимальное использование знаний служащих, их навыков и способностей, стимулирование постоянного профессионально-квалификационного развития. Цель такой кадровой политики состоит в том, чтобы обеспечить максимальное приращение знаний и профессионального опыта специалиста и рационально им распорядиться в интересах развития общества и эффективной организации учреждения.
Практика показывает, что повышение квалификации и профессиональное переобучение достигает наибольшего эффекта при соблюдении следующих условий: ориентация на практические нужды обучающихся и учет специфических психологических особенностей обучения взрослых, все это приводит к позитивным изменениям когнитивных свойств личности, повышению ее профессиональной и интеллектуальной активности. Необходимой инновацией повышения квалификации является создание в каждой структуре "корпоративного университета", функционирующего путем взаимодействия образовательных учреждений и кадровой службы организации.
Деятельность "корпоративного университета" муниципального органа в обязательном порядке должна основываться на следующих принципах:
диагностика служащих на соответствие профессиональной модели компетенций с целью выявления потребности знаний и навыков;
разработка и адаптация обучающих программ, отражающих специфику деятельности организации;
изучение конкретных примеров деятельности из экономико-управленческой практики организации;
создание в структуре муниципального органа отдела обучения, курирующего образовательный процесс;
накопление и обновление информационной обучающей базы внутри организации;
системный подход к обучению: согласованность отдельных дисциплин, целостность подачи информации.
Такой подход к специализации обучения помимо роста профессионализма позволит решить задачи повышения мотивации труда, заинтересованности в содержании работы, формирования кадрового резерва и внутриорганизационной культуры.
Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения муниципальных служащих с целью повышения мотивации профессионализации:
направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;
ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях,
привлечение индивидуальных наставников.
Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в российской муниципальной службе является личностно-ориентированное обучение служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы.
Потребность широкого внедрения дистанционных образовательных технологий и их совершенствования объясняется тем, что традиционные формы обучения не в полной мере справляются с быстрым обновлением знаний и возрастающими потребностями системы муниципальной службы в образовательных услугах. При соответствующем качестве применение компьютерных обучающих систем способствует предоставлению реальной свободы обучаемым в выборе учебных задач и вспомогательной информации в зависимости от их индивидуальных способностей и наклонностей.
Формирование упорядоченной системы прохождения муниципальной службы создает условия для карьерного продвижения служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров, повышает стабильность и эффективность деятельности муниципальных организаций.
Информированность муниципальных служащих относительно их дальнейшего должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития (карьерного роста, профессионального совершенствования), по нашему мнению, является стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов:
удовлетворение потребностей работника в развитии своего мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста;
повышение конкурентоспособности муниципального служащего на рынке труда, уверенности его в собственных силах;
обеспечение стабильности поведения работников за счет создания системы планового их перемещения внутри организации;
возможность планировать профессиональное развитие служащих с учетом как их личных интересов, так и перспектив развития организации;
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
позитивная стабилизация кадрового корпуса, сохранения в нем преемственности социально значимых традиций, опыта и ориентаций.
Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти.
Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться муниципальные служащие с определенным стажем работы.
Невысокая покупательная способность денежного содержания муниципальных служащих, отставание роста уровня доходов от темпов инфляции и увеличения средних зарплат в других отраслях доказывают целесообразность пересмотра размеров базовых окладов путем их увязки с величиной прожиточного минимума региона: индексация постоянной части денежного содержания в соответствии с ростом уровня стоимости жизни и увязка переменной части с его профессионально-квалификационным ростом и результативностью труда. Также предлагается адаптация зарубежного опыта агрегирования разрядов тарифных сеток, в рамках которых становится возможным в большей степени дифференцировать индивидуальные выплаты.
В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать также мотивы социально-психологической направленности (укреплять чувство причастности к организации, подтверждать значимость каждого муниципального служащего, формировать межличностные коммуникативные связи), содействовать и проявлению инновационно-творческой самостоятельности специалистов.
Создание муниципальной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для государственных служащих таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской муниципальной службы.
Рассмотрим некоторые методы немонетарной мотивации, они использовались в нашей стране в совсем еще недалеком прошлом также всем хорошо известны: это награждение различными грамотами, присвоение каких-либо званий (например, «Ударник труда»), размещение на досках почета портретов передовиков производства, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее.
Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи.
Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих.
Немалую роль в повышении эффективности работы компании играет также фактор «прозрачности» учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности. Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:
· простые слова благодарности.
· поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков.
· организация различных образовательных процессов.
· организация спортивных соревнований.
· организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала.
· официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год.
· грамотно организованная профадаптация новых сотрудников.
Широко должны применяться в бюджетной сфере социальные программы.
Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
· оплаченные праздничные дни;
· оплаченные отпуска;
· оплаченные дни временной нетрудоспособности;
· оплаченное время перерыва на отдых;
· оплаченное время на обед;
· медицинское страхование на предприятии;
· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
· страхование от несчастных случаев;
· страхование по длительной нетрудоспособности;
· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
· страхование туристов от несчастных случаев;
· помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
· участие в распределении прибылей;
· покупка работниками акций;
· предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
· предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Развитие системы социальных льгот и выплат, привела к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.
Должны стать масштабными, так называемые банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
Должны быть разработаны компенсационные пакеты. Сюда относят бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников. Такие вещи, как творческий оплачиваемый отпуск (американская практика), не предусмотрены. Учеба за счет учреждения. По результатам опросов (организационная диагностика) можно сделать уверенный вывод о малой значимости для мотивации перечисленных мер.
Должное внимание надо отдать нетрадиционным способам мотивации.
Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы учреждения и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Создать систему неденежных ценностей учреждения, возможно только после того как руководитель выполнил первоочередную задачу по созданию условий труда, когда отсутствует повод для выражения неудовлетворенности. Ещё в 1959 году Емери и Трист представили теорию, аналогичную теории Маслоу и Херцберга. В соответствии с этой теорией существует шесть требований к организации труда, которые формируют необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей:
· работа должна быть разнообразной и творческой.
· возможности развития в работе
· возможность самостоятельно принимать решения на своем участке работы
· потребность в признании среди коллег и принадлежность к группе
· чувство локтя
· уверенность в завтрашнем дне
В целом же принятие решения о внедрении системы неденежных факторов требует от руководителя смелости и неординарности.
Дополнительным методом формирование мотивации у муниципального служащего является забота о его карьере. Кадровые службы слабо используют планирование карьеры в качестве фактора мотивации сотрудников. Многие не знают перспективы своей служебной деятельности. Это объясняется, во-первых, недостатками в работе с резервами кадров, во-вторых, несовпадением оценок, представлений служащего и организации о потенциальных возможностях служащих и, наконец, как это ни парадоксально, нововведениями в муниципальной службе. Если в результате выборов в государственный орган приходит новый руководитель, он, как правило, приводит свою команду, вносит коррективы в структуру и персональный состав аппарата. И тогда надежды многих работников на продвижение по службе остаются нереализованными. Особую актуальность в связи с этим приобретает проблема объективной оценки профессиональной деятельности служащих.
Краткие выводы по главе
Центр «Надежда» является муниципальным учреждением и действует в рамках административного регламента, утвержденного администрацией Костомукшского городского округа. Согласно этому документу Центр осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Республики Карелия и нормативно правовыми актами муниципального образования «Костомукшский городской округ».
Объектами направленной деятельности Центра являются:
- семьи с детьми, находящиеся в ТЖС (трудной жизненной ситуации), не связанной с малообеспеченностью;
- семьи с детьми в социально опасном положении;
- семьи, испытывающие временные трудности;
- несовершеннолетние в трудных жизненных ситуациях.
По результатам опроса сотрудников Центра, автор пришел к выводу, что в системе мотивации их труда имеются значительные проблемы, а именно:
отсутствие такого фактора, как прямая зависимость размера оплаты труда от фактически выполненной работы;
недостаточное техническое оснащение рабочего места;
отсутствие программ переподготовки и повышения профессионального мастерства и пр.
В связи с этим автором был предложен ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда служащих муниципальной организации «Надежда».
Делая вывод по последней главе можно сказать, что мотивация труда муниципальных служащих имеет первостепенное значение. Основные стимулирующие факторы следующие:
· конкурсный набор при приеме на такую службу;
· конкурсный набор на замещение вакантной должности;
· присвоение служащим квалификационных разрядов;
· установление надбавок к должностным окладам за квалификационный разряд, а также премий по результатам работы;
· наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля.
Поскольку в системе бюджетной сферы и ГиМУ невозможно говорить о повышении заработка, то немонетарные методы: карьерный рост, дополнительные гарантии и компенсации, социальные льготы - становятся самыми существенными мотивирующими факторами.
Заключение
В процессе исследования автор пришел к следующим выводам.
Муниципальная и государственная служба имеет ряд специфических особенностей. Под государственной службой может пониматься любая работа, выполняемая в государственных органах и отличающаяся по содержанию и по форме от труда рабочих. Такой подход к государственной службе основывается на выделении двух основных форм трудовой деятельности людей: непосредственное создание материальных ценностей, товаров (рабочие) и осуществление функций по руководству, управлению, контролю, надзору, учету (служащие). В последнем случае люди либо создают духовные ценности, либо реализуют функции государственных органов.
В количественном отношении среди служащих ведущее место занимают государственные и муниципальные служащие. Необходимость создания государственной и муниципальной службы и ее правового регулирования обусловлена самим существованием государства с его задачами и функциями, а также потребностью в организации кадрового потенциала государственных органов (законодательной, исполнительной и судебной власти). Именно служащие действуют как персонал в многочисленных структурах государственных органов, учреждений и организаций, внутри институтов управляющей и управляемой систем; именно их компетентность определяет реальное использование возможностей управления с целью установления требуемого правового порядка в государстве и обществе.
Государственная и муниципальная (или, точнее, публичная) служба объединяет всех работающих лиц - сотрудников органов публичной власти, т.е. работающих на профессиональной основе и выполняющих задачи этих органов (например, государственных органов или органов местного самоуправления), которые входят в структуру государственной администрации (органов муниципального образования), понимаемой в данном случае в широком смысле и включающей в себя органы государственной власти на уровне Российской Федерации, ее субъектов и органов местного самоуправления. В странах Западной Европы публичная служба в общем виде также есть выполнение чиновниками на профессиональной основе функций и задач юридических лиц публичного права. Отдельного внимания заслуживает такое направление деятельности как организация мотивации труда государственных и муниципальных служащих.
Итак, мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознано или же не осознано совершать некоторые поступки. Они задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентирующую на достижение определенных целей.
Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
Все более очевидной становится зависимость успешности социально-экономических преобразований, обеспечения стабильного развития и функционирования всей общественной системы не только от оптимизации самого механизма управления, но и от повышения эффективности деятельности субъектов исполнения управленческих функций - государственных служащих и работников бюджетной сферы.
Система стимулов и мотивов труда чиновников государственного аппарата практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.
Вообще, в России только складывается система государственной службы, в том числе и система профессионального развития. И в настоящее время, необходимо разрабатывать новые эффективные методы и формы мотивации государственных служащих и работников бюджетной сферы.
В своем исследовании автор предпринял попытку глубокого и системного изучения деятельности социального центра «Надежда» (г. Костомукша) на предмет организации в нем мотивации труда сотрудников.
Центр «Надежда» является муниципальным учреждением и действует в рамках административного регламента, утвержденного администрацией Костомукшского городского округа. Согласно этому документу Центр осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Республики Карелия и нормативно правовыми актами муниципального образования «Костомукшский городской округ».
Объектами направленной деятельности Центра являются:
- семьи с детьми, находящиеся в ТЖС (трудной жизненной ситуации), не связанной с малообеспеченностью;
- семьи с детьми в социально опасном положении;
- семьи, испытывающие временные трудности;
- несовершеннолетние в трудных жизненных ситуациях.
По результатам опроса сотрудников Центра, автор пришел к выводу, что в системе мотивации их труда имеются значительные проблемы, а именно:
отсутствие такого фактора, как прямая зависимость размера оплаты труда от фактически выполненной работы;
недостаточное техническое оснащение рабочего места;
отсутствие программ переподготовки и повышения профессионального мастерства и пр.
В связи с этим автором был предложен ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда служащих муниципальной организации «Надежда». А именно автором были предложены меры:
· по материальному стимулированию работы сотрудников (введение системы премирования);
· по улучшению технического оснащения кабинетов психологов, поскольку именно они составляют основной штат сотрудников;
· по разработке программ профессиональной переподготовки и повышению уровня квалификации сотрудников;
· по внедрению методов немонетарного поощрения труда.
Безусловно, оперативно и без затрат воплотить в реальность все предложенные меры невозможно, но, тем не менее, некоторые пункты одобрены руководством, и уже ведутся мероприятия по их внедрению. Так, например, система премирования в настоящее время уже введена в систему оплаты труда, как это было предложено автором в рекомендательной части работы. Кроме этого, рабочие кабинеты педагогов снабжаются дополнительным оборудованием для организации зоны занятий с воспитанниками центра. Для каждого педагога приобретены персональные компьютеры.
По мнению автора исследования, предложенные рекомендации позволят значительно повысить эффективность труда муниципальных служащих в социальном центре «Надежда», что несомненно приведет к увеличению основных показателей деятельности Центра.
Использованная литература:
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М, 2007
. Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №7, 2002
. Бойков В.Э. Профессиональная культура государственной службы. М., 2007
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2007.
. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие/ Московский Университет им. М.В. Ломоносова. - Издательство Московского Университета, 2006
. Государственная служба Российской Федерации: Основы управления персоналом / Под ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2004.
7. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006
8. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. - 2000. - №6
. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003
. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2006
. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-ДонуФеникс, 2006
. Резник С.Д. Организация труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А. //СОЦИС.-2000.-№12