Теория мотивации Маслоу.
2) Теория Альдерфера – возникла в конце 60-х гг. на основе модернизации теории Маслоу. Альдерфер предлагает три основные потребности: существование, отношения, рост.
Потребность существования включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности.
Потребность в отношениях включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы.
Потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства и потребность в развитии своих способностей.
3) Теория Маккелеланда. Разработана в 50-х гг., отрицает актуальность первичных потребностей и их иерархичность. Макклеланд выделил наиболее важные вторичные потребности, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Выделяет три группы потребностей:
1Потребность к причастности.
2Потребность во власти.
3Потребность в успехе.
Для каждого человека доминирующей будет только одна из групп, а остальные будут подстраиваться под нее.
4) Теория Герцберга.
Сопоставимость содержательных теорий мотивации.
Таким образом, все содержательные теории мотивации ориентируют менеджера на необходимость удовлетворять потребности работников, предлагая им адекватные формы трудовой деятельности. Однако, основной недостаток этих теорий в том, что они практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации.
2 Процессные теории мотивации начали формироваться в 60-е гг. 20-го в. и основываются на изучении не только потребностей, но и восприятия людьми возможностей их удовлетворения с учетом ощущений, осознания и оценки ситуаций.
Выделяют 4 теории мотивации:
Теория Врума.
2Теория МакГрегора. В 60-х гг. разработана теория х и у и описывает два представления о мотивации персонала, на основе его отношения к труду, контролю и ответственности. Теория х основана на следующих предположениях:
-Средний человек испытывает неприязнь к труду и избегает его.
-Средний человек нуждается в контроле и наказании.
-Средний человек избегает ответственности и предпочитает, что бы им руководили.
Теория у основана на противоположных предположениях:
-Работа для среднего человека так же естественна как игра или отдых.
-Средний человек способен к самоконтролю и самоуправлению при достижении целей.
-Средний человек стремится к ответственности.
В середине 70-х гг. Оучи доработал теорию и предложил теорию z и a, адаптированную соответственно к японскому и американскому менеджменту.
3 Теория Адамса («Теория справедливости») – разработана в начале 70-х гг.
4Теория Портера-Лоулера – разработана в середине 70-х гг. и включает основные элементы теория «Справедливости» и теории «Ожиданий».
Таким образом применение процессуальных теорий мотивации дает возможность менеджеру учитывать не только потребности персонала, но и восприятие им сложившейся ситуации, а так же возможных последствий выбранного типа поведения.
Мотивы организационного поведения разработаны Литвинюком. Он выделяет пять мотивов поведения:
1Мотивы приобретения – выражают стремление персонала к получению материальных, социальных и психологических вознаграждений за результат трудовой деятельности. Они основаны на следующих факторах:
-Связь вознаграждения с результатом труда
-Период времени между результатом и получением вознаграждения
-Уровень жизни работников
-Интеллектуальный уровень персонала
-Средний возраст персонала
2Мотивы удовлетворения – связаны со стремлением персонала к получению положительных эмоций от процесса и результата труда. Основаны на следующих факторах:
-Наличие и характер ситуации риска
-Соответствие структуры личности требованиям и условиям профессиональной деятельности
-Характер деятельности
-Процесс принятия решений
3Мотивы безопасности – выражают стремление персонала избегать нежелательных санкций за ненадлежащие результаты трудовой деятельности. Основаны на следующих факторах:
-Характер контроля за результатами трудовой деятельности
-Порядок вынесения санкций
-Сроки вынесения санкций
-Информация о вынесении санкций
4Мотивы подчинения – определяют стремление персонала совершать трудовые действия в соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями. Основаны на следующих факторах:
-Выгоды от совместной трудовой деятельности
-Сплоченность группы
-Стаж совместной работы
-Качественный состав группы
-Характер трудовых операций
-Формы и системы оплаты труда
5Мотивы энергосбережения – выражают стремление персонала к экономии энергетических затрат и психологического напряжения. Основаны на следующих факторах:
-Опыт и стаж персонала
-Квалификация персонала
-Уровень жизни
-Общественный статус
-Интеллектуальный уровень
Мотивы поведения влияют на организационное поведение и одновременно образуют мотивационный комплекс. Мотивационный комплекс – целостная система, элементами которой являются мотивы: приобретения, удовлетворения, энергосбережения, потребления, безопасности.
Тема: «Групповая динамика и командообразования в организации».
- Рабочие группы.
- Команды и командообразование.
- Концепция организационного развития.
1Групповая динамика – процесс профессионального, личного и социального взаимодействия и социальных отношений в организации.
Рабочая группа – совокупность лиц, объединенных для совместной трудовой деятельности по достижению поставленных целей.
Классификация рабочих групп:
1По социальному статусу: формальные и неформальные.
2По размеру: малые и большие.
3По характеру взаимосвязей: реальные и условные.
4По уровню развития: низкого и высокого уровня развития.
5По социальной роли: активные и пассивные.
6По продолжительности действия: временные и постоянные.
7По доступности: открытые и закрытые.
Механизм образования формальных и неформальных групп
Формальная группа – социальная общность, созданная на основе официально утвержденных взаимосвязей между членами рабочей группы.
Неформальная группа - социальная общность, созданная на основе неофициальных взаимосвязей между членами рабочей группы.
Групповое взаимодействие основано на следующих элементах:
1Эффективность труда индивидуума определяется не личными способностями, а групповыми нормами.
2Решения принимаются не обособленно, а под влиянием группового мнения.
3В неформальных структурах растет склонность к альтруизму.
4В неформальных структурах растет склонность к риску.
5В неформальных структурах растет внешняя агрессивность.
Для эффективного взаимодействия и управления неформальными структурами менеджеру необходимо:
1Признать существование неформальных групп и активно сотрудничать с ними.
2Прислушиваться к мнению лидеров и членов неформальных групп.
3Преодолевать противоречия и разногласия на основе выявления общих целей.
4Не предпринимать действий, которые могут оказать негативное влияние на неформальные группы.
5Привлекать лидеров и членов неформальных групп к совместному принятию решений.
6Оперативно предоставлять официальную информацию для предотвращения слухов.
Для поддержания позитивной групповой динамики в организации менеджер должен использовать три основных фактора, усиливающих сплоченность коллектива:
1Рост объема выгод, получаемых членами трудового коллектива от совместной деятельности.
2Увеличение частоты получения выгод от совместной деятельности.
3Формирование мнения, что вне трудового коллектива работник не сможет обеспечить достаточный для него уровень удовлетворения основных потребностей.
2) Команда – группа равноправных специалистов различной специализации работающих как единое целое, проявляющих максимум ответственности и инициативности. Для команды свойственны следующие характеристики:
-Небольшая численность
-Взаимодополняющие навыки и умения
-Креативный подход
-Общая цель и задачи
-Отлаженная система внешних и внутренних коммуникаций
-Предоставление самостоятельности и инициативы
-Стимулирование и преданность командной идеологии.
Задачами современного менеджмента является командное строительство, т.е. team building, которое строится на следующих принципах:
1Отбор членов команд с учетом их навыков, умений и возможностей
2Четкие правила поведения членов команд и определение целей совместной работы
3Осознание всеми участниками команды новых прав
4Обеспечение положительной обратной связи, признание и вознаграждение
3) Концепция возникла в середине 60-х гг. 20 в. и представляет собой управленческую деятельность, направленную на изменение основных параметров организации с целью повышения эффективности её функционирования.
Основная цель организационного развития – изменение всех составных частей организации таким образом, что бы она в большей степени отвечала сложившимся потребностям, была более эффективной и предрасположенной к организационному обучению и самообновлению. Организационная культура – преобладающая в организации и разделяемая большинством её членов, совокупность ценностей, норм и принципов, которая позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться эффективной внутренней интеграции.
Организационная культура на предприятии состоит из трех уровней:
1Глубинный (философия фирмы)
2Средний уровень (мифы и легенды, нормы и традиции)
3Поверхностный уровень (слоган, логотип)
Различают объективную и субъективную культуру.
Субъективная организационная культура – восприятие сотрудниками общих правил поведения и дисциплины и следование им в повседневной жизни.
Объективная организационная культура – состояние материально-вещественного фактора организации (здания, сооружения).
Организационную культуру можно понять через ценности, нормы и предметы материальной культуры.
Ценности – выражаются во мнении, что для организации хорошо и какой стиль поведения желателен.
Нормы – неписанные правила поведения, которые являются неформальным указанием на то, как себя вести в организации.
Предметы материальной культуры – видимые и осязаемые стороны организации, которые люди видят, слышат или чувствуют.
Формирование организационной культуры предполагает:
1Определение миссии и базовых ценностей организации
2Участие персонала в управленческом воздействии на культуру
3Формулировка стандартов поведения работников
4Разработка традиций, символики и истории компании
5Проведение корпоративных семинаров, тренингов, ролевых и психологических тренингов.
Тема: «Конфликты и стрессы в организационном поведении».
- Конфликты в организационном поведении.
- Стрессы в организационном поведении.
1) Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия.
Существуют три основных подхода к оценке конфликта:
1Традиционный – 30-40-е гг. 20 в. Представляют конфликт как негативное и разрушительное для организации явление, которого следует избегать любой ценой.
2Позитивный подход – 40-70-е гг. 20 в. Трактуют конфликт как естественный элемент существования и развития любой организации, без которого она не может развиваться.
3Современный подход – считает, что конфликты в организации неизбежны, но необязательны.
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.
Конфликтная ситуация – обострение противоречий и отношений, в определенных случаях перерастающее в конфликт.
Инцидент – действие, т.е. повод, направленный на создание конфликта.
Причины конфликта:
1По источнику проблемы: внешние, внутренние.
2По основе: функциональные, личностные.
3По характеру: объективные, субъективные.
Классификация конфликтов:
1По степени воздействия на эффективность работы: конструктивные, деструктивные.
2По числу участников: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.
3По содержанию: экономические, социальные, технические, политические и т.д.
4По степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные.
5По направленности воздействия: вертикальные, горизонтальные, диагональные.
6По способу разрешения: антагонистические, компромиссные.
7По природе возникновения: деловые, личные.
8По скорости протекания: быстротечные, затяжные.
Управление конфликтом – целенаправленная деятельность по устранению или минимизации причин конфликта или коррекции поведения его участников.
Выделяют два метода управления конфликтами:
1Структурный:
-Разъяснение требований к работе
-Введение жесткой системы единоначалия
-Использование координационных и интеграционных механизмов с целью упорядочения взаимодействия между исполнителями.
-Постановка общеорганизационных комплексных целей
-Совершенствование системы вознаграждений
-Поощрение бесконфликтной работы
2Межличностные:
-Уклонение
-Сглаживание
-Компромисс
-Принуждение
-Рациональное решение проблемы
Для оптимального поведения в конфликте используется сетка Томаса Килменна. Выделяют пять тактик поведения в конфликте.
2) Стресс – состояние напряжения, возникающее у личности под влиянием сильных воздействий.
Стрессы возникают под воздействием стрессоров, т.е. экстремальных воздействий факторов внутренней и внешней среды.
Классификация стрессоров:
1По характеру: психологические, физиологические.
2По содержанию: организационные, личностные.
3По источнику: внутренние, внешние.
4По специфике воздействия: общие, специфические.
Организационное поведение персонала в условиях стресса обусловлено эффектом адаптационного синдрома, который представляет собой модель реакции человека на воздействие стрессоров.
А – тревога, состояние возбуждения с упадком и последующей мобилизацией адаптационных ресурсов.
Б – сопротивление, напряжение сил для противостояния стрессу на основе сбалансированного расходования адаптационных возможностей.
В – истощение, упадок сил вследствие истощения запасов адаптационной энергии.
К числу возможных реакций на стрессы относят:
1Приспособление к новой ситуации
2Фрустрация – состояние разочарования и беспомощности, безнадежности и депрессии.
3Активная защита от стресса
4Активная релаксация
У каждого человека есть свой индивидуальный временной предел стресса. Соответственно по устойчивости к стрессу выделяют три типа личности:
1Волки – лица, которые могут выдерживать большие длительные перегрузки, адаптируясь к стрессу
2Кролики – лица, которых даже небольшая дополнительная нагрузка может выбить из колеи.
3Львы – лица, которых стресс мобилизует и они могут долго и с полной отдачей работать на пределе своих возможностей.