В настоящее время в связи с усилением конкуренции глобализацией экономики, динамичным изменением спроса, внедрением новых технологий предприятия постоянно должны быть готовы к изменениям. Организационные изменения можно классифицировать по следующим показателям:
1. Причины изменений, такие как изменение цен на энергоносители, поведение конкурентов, потребности покупателей, появление новых товаров-заменителей и т.д.
2. Цели изменений, как например, повышение качества продукции, уменьшение издержек производства, создание новых структурных подразделений и т.д.
3. Масштаб изменений (касаются изменения отдельных звеньев системы или всей организации в целом).
Масштаб изменений можно представить в виде матрицы организационных изменений (рис.13.2.). Указанные изменения расположены по степени их сложности: ОБНОВЛЕНИЕ ® РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ® КОНВЕРСИЯ (ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ) ® РЕИНЖЕНИРИНГ.
Рис.13.2. Виды организационных изменений
Для того чтобы осознать необходимость проведения изменений, очень важно чтобы организация (в первую очередь, топ менеджмент) находились на должном уровне. Способность сделать правильный диагноз – это понимание того, что уже произошло, и что произойдет в будущем. Необходимо правильно оценить изменения в окружающей среде и ситуацию внутри компании, чтобы определить цели и глубину изменений.
Если изменения окружающей среды носят постоянный характер, то способность топ менеджмента предвидеть эти изменения и провести необходимые изменения в компании становится ключевым фактором успеха. В этом случае топ-менеджмент из координатора роста превращается в проводника необходимых стратегических изменений.
|
|
Изменения могут коснуться всех сторон жизни и деятельности компании, они носят систематический характер и включают:
- Внешние факторы, определяющие поведение компании – поведение покупателей, потребности покупателей, технология, состояние рынка.
- Факторы успеха – система менеджмента, состояние оборудования, персонал, надежность и качество продукции.
- Постановка целей – повышение рентабельности производства, качества продукции, решение социальных проблем и т.д.
- Взаимосвязь задач - четкие функциональные границы обеспечивают высокую стабильность и организационную гибкость компании.
- Корпоративная культура – должна включать готовность персонала к изменениям.
- Проведение глубоких изменений представляет собой сложную задачу и сталкивается со многими организационными проблемами. Типичными среди них являются сопротивление на всех уровнях и организация поддержки изменениям.
Любые организационные изменения сталкиваются с сопротивлением их проведению. Иногда это сопротивление можно легко преодолеть. В организации можно столкнуться со следующими видами сопротивления изменениям, которые сведены в табл.13.3. На основе интервью, опросных листов и управленческого опыта менеджмента можно попытаться предвидеть, на какой вид сопротивления натолкнутся изменения, его силу и пути преодоления. Сопротивление может быть открытым и скрытым.
Рис.13.3. Изменения – матрица сопротивления.
Можно указать на основные признаки трудностей в ходе проведения изменений, которые обнаруживаются через следующие факторы:
|
|
- проводимые действия оказываются слабее, чем традиционный способ исполнения;
- ожидаемая реакция на начало изменений не проявляется;
- в группах существуют противоположные точки зрения и интересы;
- изменения воспринимаются как трата времени и денег, поскольку неясно, кому они на пользу и какие принесут преимущества;
- неясно «чем все кончится»;
- время для выполнения изменений кажется слишком продолжительным;
- неясно, в чем заключается роль каждого человека в этом процессе;
- падение энтузиазма как следствие недостатка информации;
- человеческая стороны вопроса не принимаются во внимание в ходе начала изменений.
Сопротивление изменениям носит физиологический характер, поскольку люди не всегда
- … хотят,
- … способны,
- … знают, как проводить изменения
Обычно присутствуют все три причины, иногда независимо друг от друга, и важно понять, какая из них является определяющей.
Менеджеры волюнтаристского типа, наталкиваясь на сопротивление, говорят, что их служащие «не хотят», что выражается в следующих фразах: «Они должны верить нам, но они не верят нам до конца», «Они не проявляют достаточно энтузиазма», «Мы говорим им, но они не выполняют. В случае «не хочу» / «не знаю» требуется обучение персонала. В случаях «не способен» преодолеть возникшие трудности помогают специальные организационные мероприятия.
Успех проведения изменений зависит от действий менеджмента. Это означает, что с самого начала как менеджеры, так и служащие должны понимать цели, реальность их достижения и ожидаемый результат. В начале процесса важно фиксировать малейший, даже частичный успех и информировать об этом всех. Другим ключевым фактором успеха является тот факт, что процесс изменений должен быть ясным, логичным и недвусмысленным.
|
|
Предпринимательство
Особая роль в рыночной экономике принадлежит фигуре предпринимателя. Некоторые экономисты предлагают рассматривать предпринимательство как четвертый фактор производства (ресурс). По мнению психологов, предпринимателем может быть далеко не каждый индивидуум. Для того чтобы стать предпринимателем, необходимо иметь набор определенных человеческих качеств: волю, твердость характера, склонность к риску, организационные способности, трудолюбие, стремление к быстрому обогащению, умение самостоятельно принимать важные решения и др., которыми обладает далеко не каждый индивидуум. Предприниматель должен не только знать, но и «прочувствовать» работу рыночного механизма, желательно попробовать себя в какой-нибудь преуспевающей компании. Решение о предпринимательской деятельности желательно принимать как можно в более молодом возрасте, поскольку предпринимательство связано с риском потерять все и начать сначала. Каждый предприниматель рискует, но благодаря этому риску общество в целом выигрывает.
Среди предпринимателей довольно значительный процент составляют инженеры, способные предложить новые технические устройства, а подчас разглядеть в научных открытиях будущие товары, вызывающие в людях желание потратить на них свой доход. К предпринимателям обычно относят владельцев и совладельцев средних и мелких предприятий, а также держателей крупных пакетов акций больших корпораций. В средних и мелких компаниях предприниматели обычно занимают ключевые руководящие посты, в корпорациях – входят в Совет директоров или имеют там своих представителей. Поэтому предприниматели принимают ключевые решения, относящиеся к деятельности фирмы, и несут персональную ответственность за принятые решения.
Чтобы лучше понять природу риска, необходимо иметь в виду, что решающее значение имеет связь между риском и прибылью. Предпринимателю никто не гарантирует получение прибыли. Компенсацией за его усилия, потраченные время и ресурсы может быть либо прибыль, либо убытки. Это означает, что риск является неотъемлемой частью процесса принятия любого управленческого решения, также как неопределенность является неизбежной чертой бизнеса. Предприниматель идет на риски в условиях неопределенности в том случае, если риск поможет получить прибыль.
Понятие риска связано с выбором и принятием управленческих решений. Таким образом, риск появляется в ситуации, которая имеет несколько альтернативных решений, т.е. наличие альтернативы является типичной особенностью рискованной ситуации. В контексте любой ситуации риск имеет несколько функций:
- риск как движущая сила инноваций,
- риск как регулятор,
- риск как защита,
- риск как аналитический метод.
В качестве движущей силы инноваций риск стимулирует поиски новых инновационных путей решения проблем, с которыми сталкивается фирма. Большая часть компаний добивается успеха в конкурентной борьбе именно благодаря поиску инноваций, которые, в свою очередь, сопряжены с риском.
Регулирующая роль риска носит противоречивый характер, т.е. риск, как регулятор, может быть либо деструктивной, либо конструктивной силой. Риск в бизнесе часто ориентирован на получение значимых результатов нетрадиционными путями и средствами. В этом случае риск помогает преодолеть консерватизм, догматизм, инертность, психологические барьеры, мешающие инновациям. Это – конструктивная роль риска. Конструктивная роль риска является положительной, если риск позволяет добиться конкурентного преимущества. С другой стороны, тот же самый риск может быть источником опасных путей ведения бизнеса, если решение принимается в условиях неполной информации без рассмотрения возможных путей развития события. В этом случае риск выступает как дестабилизирующий фактор в бизнесе.
Защитная функция риска заключается в том, что, поскольку риск является неотъемлемой частью бизнеса, отношение к неудачам должно быть терпимым. Предприниматели сознательно идут на риск, и новые инициативы должны защищаться обществом. Общество должно обеспечивать законодательные, политические и экономические гарантии, стимулирующие оправданный риск, и освобождать от наказания в случае неудачи.
Аналитическая функция риска связана с тем фактом, что риск предполагает необходимость выбора одной из нескольких возможных альтернатив. Прежде чем принять решение, предприниматель анализирует все возможные варианты, выбирая те, которые связаны с меньшим риском и наибольшей прибылью. Альтернативы могут иметь различную степень сложности и различные пути реализации. Это всегда зависит от особенностей ситуации. Однако, при поиске оптимального решения для сложных проблем, как, например, принятие решения об инвестициях, необходимо воспользоваться специальными методами анализа.
Риск существует при принятии решения и выполнении решения. Основная разница между ними состоит в том факте, что на этапе принятия решения, в особенности на начальных стадиях, еще можно внести изменения и исправить ситуацию, в то время как на этапе выполнения решения (проекта) значительно труднее внести необходимые корректировки.
Причиной риска может быть связана с
- деятельностью фирмы,
- персональными качествами предпринимателя
- отсутствием или недостатком информации.
Можно различать риски с другой точки зрения: локальные риски и глобальные риски. Глобальный риск связан с общей экономической ситуацией, состоянием отдельных отраслей и регионов. Локальные риски могут быть на уровне отдельной фирмы. Важно отметить, что оба типа рисков взаимосвязаны и взаимозависимы, влияют друг на друга и в то же время они до некоторой степени автономны, из чего следует, что глобальный и локальный риски могут иметь противоположные тенденции.
В соответствии с их областью происхождения, риски могут быть внешними и внутренними. Источником внешних рисков является окружающая фирму среда. Фирма не может повлиять на происхождение риска, она может только предвидеть его и принять во внимание в своей деятельности. Здесь речь идет о политической и экономической ситуациях и, как следствие, убытках и угрозах, обусловленных войнами, революциями, нестабильностью политического режима, национализацией, введением эмбарго, отбором лицензии. Очевидно, что все природные и политические риски могут быть только внешними.
Источник внутренних рисков находится в самой фирме. Подобного рода риски могут быть порождены неэффективным менеджментом, ошибочной маркетинговой политикой и т.д. Внутренние риски могут возникнуть либо в главном бизнесе, либо в дополнительных видах деятельности. Риски в дополнительных видах деятельности включают убытки, обусловленные злоупотреблениями, потерей положительного имиджа и репутации. Эти риски следует отличать от рисков, обусловленных плохим менеджментом в главном виде бизнеса. Риски в дополнительных видах деятельности могут быть оценены только косвенно и условно выражены в упущенных возможностях. Кроме того, внутренние риски можно разделить на риски, относящиеся к персоналу, и риски, относящиеся к менеджменту. В свою очередь, риски, связанные с персоналом, можно классифицировать как количественные и качественные. Качественные риски связаны с профессиональным уровнем и персональными особенностями работников. Количественные риски следует рассматривать в связи с наймом и отбором работников. Риски, относящиеся к менеджменту, связаны с организацией всех типов ресурсов компании.
С временной точки зрения риски могут быть кратковременными, долгосрочными и постоянными. Кратковременные риски существуют в течение относительно короткого ограниченного отрезка времени. Например, риск в течение транспортировки груза или риск неплатежа, относящийся к определенным сделкам. Долгосрочные или постоянные риски – это те, которые постоянно присутствуют в данном географическом районе или определенной отрасли. Например, риск неплатежа в стране с недостаточно развитой законодательной системой. Одна из главных задач предпринимателя состоит в том, чтобы просчитать риск и не допускать неоправданных (недопустимых, критических и катастрофических) рисков, которые могут привести к финансовым потерям или даже к банкротству. Недопустимый риск – это угроза потери части дохода в процессе реализации проекта или деятельности фирмы в целом. В этом случае потери доходов допустимы, поскольку ожидается компенсация их за счет прибыли. Критический риск подразумевает возможность потери не только прибыли, но также доходов. В этом случае доходы компании не могут покрыть ее издержки, т.е. компания теряет инвестиции, вложенные в данный проект. Катастрофический (фатальный) риск, как правило,ведет к банкротству, т.е. к потере всех ресурсов.
С точки зрения степени опасности, риски могут быть оправданными (правомерными, законными) или неоправданными. Может быть, эта особенность риска является наиболее важным элементом их классификации, как имеющим практическое значение. Однако, прежде чем проводить границу между оправданным и неоправданным риском важно помнить, что эта граница легко сдвигается в различных видах деятельности и экономических секторах.
Экономические производственные риски связаны с процессами производства, технологическими операциями или другими видами основной деятельности компании. Среди основных причин производственных рисков можно назвать следующие: вероятное уменьшение плановых объемов производства, увеличение издержек производства (материального и нематериального характера), изменения в системе налогообложения.
Поскольку риски носят объективный характер по причине неопределенности окружающей среды и в то же время – субъективный характер, так как связаны с решениями, принимаемыми людьми, успехи и провалы в деятельности фирмы следует рассматривать как взаимодействие нескольких факторов как внешних, так и внутренних.
Анализ риска может быть двух видов: качественный анализ и количественный анализ. Качественный анализ может быть относительно простым. Его основная задача состоит в определении факторов риска, изолированных областей возможного появления риска и определение вида возможных рисков. Количественный анализ предполагает представление рисков и областей возможных рисков в цифровой форме. Это – более сложная проблема.
Обнаружение риска может быть проведено различными путями – анализа вероятности в моделях исследования операций до интуитивных методов. Как правило, уровень возможности риска можно определить, принимая во внимание такие параметры, как имеющиеся в наличии активы, объемы производства, рентабельность и т.д. Важно иметь в виду, что чем больше капитал компании, тем менее она чувствительна к последствиям рисков и может совершать более решительные действия в рискованных ситуациях.
В заключение, сделаем некоторые выводы по разделу:
1. Производство (или производственная линия) является лишь частью микроэкономической системы, именуемой предприятием, фирмой или компанией, одним из ее функциональных звеньев.
2. Основной задачей производства является выпуск качественного конкурентоспособного продукта, пользующегося спросом на соответствующем рынке.
3. Любая оптимизационная задача процесса производства является частью глобальной оптимизационной задачи фирмы – получение максимальной прибыли.
4. Основными способами повышения конкурентоспособности продукта на стадии производства являются снижение издержек производства и специализация.
5. Одной из центральных фигур производства является предприниматель (владелец, крупные акционеры или топ менеджмент фирмы). Эти лица принимают решения относительно процесса производства и других видов деятельности фирмы.
6. Предпринимательская деятельность всегда связана с рисками принятия решений, не адекватных внешней ситуации, рыночной ситуации и внутренней ситуации на предприятии.
7. Принятие неправильных решений может привести к снижению рентабельности производства, возникновению кризиса или даже банкротству предприятия.