Существует множество простых, наглядных средств, облегчающих применение структурированного подхода к принятию решений.
Один из них – списки. Составление списков возможных вариантов решения может помочь при их уточнении. По крайней мере, можно иметь перед глазами все, чем располагает менеджер.
Дерево решений – это диаграмма в форме дерева решений, показывающая какими возможностями располагает менеджер.
Причинно – следственная диаграмма, которая иллюстрируется «рыбьим скелетом». В голове «рыбы» - проблема, а в «костях скелета» - возможные причины проблемы, около каждой причины указываются способы ее устранения. Пример приведен на рис.2.
Рассмотрение проблемы прогулов и опозданий на работу
 | |||
 |
Рис.2
Сущность решений в менеджменте
Существуют две общие причины, побуждающие к принятию решения: появление новых фактов, требующих внимания, или необходимость улучшить или изменить нынешнюю ситуацию на работе. В обоих случаях необходимо четко обозначать требуемые результаты, приступить к сбору информации, после чего можно приступать к анализу и разработке вариантов решения. Несмотря на ценность объективной количественной информации, не обойтись и без качественной информации, которая отражает субъективные мнения и суждения разных людей. На анализ влияет политика организации и профессиональные «нормы», и, следовательно, выбор вариантов может быть ограничен. К принятию решений менеджер приходит в случаях:
- обстоятельства говорят сами за себя;
- выбор производится между кажущимися равноценными вариантами;
- выбор осуществляется между известным и неизвестным;
|
|
- на выбор влияют политические соображения;
- выполнение решения, которое, в идеале, следовало бы реализовать, не обеспечено ресурсами.
Выделят три атрибута правильного решения:
- качество решения;
- согласие подчиненных с выбранным решением;
- время, выделенное на принятие решения.
Психологический подход
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод: процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждении, или рациональный характер.
Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решение, основанное на суждении,— это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Суждение не всегда равнозначно ситуации, особенно когда она не нова, так как у руководителя отсутствует опыт, на основе которого он мог бы сделать свой выбор. Руководитель, ориентируясь на накопленный опыт, может сознательно или бессознательно избегать новых возможностей, которые могли бы оказаться более эффективными, чем знакомые варианты выбора.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Главное отличие рационального решения от решения, основанного на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
При принятии решений необходимо учитывать ряд разнообразных факторов: личностные факторы, факторы среды, информационные и другие факторы.
Все управленческие решения построены на фундаменте системы ценностей руководителя.
|
|
Решения принимаются в разных обстоятельствах, которые традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, т. е. вероятность каждого результата известна. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, если ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда факторы, требующие учета настолько новы и сложны, что о них невозможно получить полной информации. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может попытаться получить дополнительную информацию или еще раз проанализировать проблему.
Для рационального решения проблемы информация необходима, но часто она бывает недоступной либо дорогостоящей, поэтому руководитель должен учитывать и сопоставлять выгоду от дополнительной информации и затраты на ее получение.
Все решения взаимосвязаны. Способность видеть взаимодействие в системе управления становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти, поэтому эффективно работающий руководитель должен выбирать решения, которые вносят наибольший вклад в достижение общих целей организации.