Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:
· слабых и сильных сторон
· опасностей и рисков
· перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.
Результат такого анализа – более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.
Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.
Конкуренты компании:
Для фирмы основными конкурентами являются: магазины строительных материалов, находящиеся вблизи торговых точек, крупные розничные сети. Например: гипермаркет «Масштаб», сеть магазинов «Мегастрой», «Суперстрой-Пермь», «Строймастер» и многие другие.
Проведем анализ конкурентных сторон предприятий на рынке розничной продажи строительных материалов. Анализ строится по основным показателям работы в трехбалльной системе. При этом:
· «-» отсутствие качества;
· «+» наличие качества;
· «+1» качество имеет высокую степень развития.
Таблица – Анализ конкурентов ООО «Касторама-РУС» в Перми, в области продажи инструмента
| гипермаркет «Касторама» | супермаркет «СуперСтрой» | гипермаркет «Масштаб» | гипермаркет «Мегастрой» | |
| Близость к потребителю | - | +1 | - | + |
| Цена | +1 | + | + | + |
| Ассортимент | +1 | +1 | +1 | +1 |
| Качество | + | + | +1 | +1 |
| Реклама | + | +1 | +1 | - |
| Скидки | + | + | + | + |
| Сервис | - | +1 | + | + |
| Услуги | +1 | +1 | +1 | - |
От основной массы конкурентов гипермаркет «Касторама» в Перми отличается широким ассортиментом инструмента, невысокими ценами, разнообразием дополнительных услуг. Минусы – находится не в центре города, в стороне от жилых кварталов, невысокое качество обслуживания. Необходимо отметить, что конкуренция на данном рынке высокая и явных преимуществ ни одной из действовавших здесь организаций нет. Одним из самых проблемных полей является обслуживание покупателей. Покупатели приходят в магазин с целью приобретения товаров и получением консультаций специалистов, но зачастую они не могут получить хорошей квалифицированной консультации, так как у магазина большая текучесть кадров и многие новые сотрудники не могут дать квалифицированной консультации.
|
|
Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.
| S (сильные стороны) · разнообразный ассортимент продукции · доступные цены · сезонные и праздничные скидки; · наличие дополнительных сопутствующих услуг: доставка товаров, упаковка, резка, колеровка, резка тканей и пошив штор, услуги по дизайну, заказ товаров от производителей. | W (слабые стороны) · отсутствие высококвалифицированных специалистов · низкий уровень обслуживания · отдаленное расположение от центра города · самообслуживание (погрузка товаров, проверка внешнего вида и работоспособности инструментов осуществляется силами самого покупателя) · большая текучесть кадров |
O (возможности)
· Открытие новых филиалов
· Увеличение оборота продукции
| T (угрозы)
|
|
|
Основной проблемой является – большая текучесть кадров.
Люди, приходящие в магазин не всегда уходят удовлетворенными, и не всегда с покупками и зачастую причиной этого является низкий уровень обслуживания. Причиной такого обслуживания является большая текучесть кадров и отсутствие мотивации у сотрудников. Заработная плата у сотрудников фиксированная, независимо от того, сколько продавцы продали или выложили на витрину товара. Многие просто «выжидают» окончания рабочего дня.
Отсутствие мотивации у работников «Касторама» оборачивается для магазина слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Также многие продавцы не имеют желания делать что-то больше для покупателя, чем предусмотрено должностной инструкции. «Я не из этого отдела», «Я тут ничего не знаю!», «Ищите продавца там!» Очень часто можно услышать от сотрудников. Отсюда вытекают такие последствия, как жалобы покупателей, потеря клиентов, иногда продавцы дают неправильную консультацию
Варианты решения проблемы.
1. Провести дополнительные обучающие тренинги и по итогам провести тестирования и проверку знаний. Лучшим сотрудникам по итогам проверки повысить заработную плату на 4 тысячи рублей и присвоить звание «специалист». Пусть примерно это будет 30 сотрудников.
2. Предоставить своим работникам социальный пакет, в который в обязательном порядке входит добровольное медицинское страхование (ДМС).
|
|
Добровольное медицинское страхование работника – это страхование, при котором сотруднику предприятия возмещаются расходы по получению определенного перечня медицинских услуг, причем приобретает страховку у страховой компании само предприятие.
Каждому сотруднику выделить полис добровольного страхования с ежегодным лимитом 50 тыс. рублей. Сотрудников штатных в магазине 150 человек.
| Альтернатива | Критерий | ||
| Денежные затраты | Сроки | Уменьшение текучести кадров | |
| Вариант 1 | 120 тыс. руб | 1 месяц, 2 раза в год | На 60% |
| Вариант 2 | 625 тыс. руб. | 2 месяца | На 60% |
Рассмотрим вариант №1 в таблице классификации рисков
| Риски (классификация) | Качественная оценка риска | Степень риска (количественная оценка) | Мероприятия по нивелированию рисков | |||
| Вероятность наступления | Величина потерь | П (Произведение) | ||||
| Кадровый риск | недостаточные знания так и останутся у многих сотрудников, которые не пройдут проверку | Текущее обучение и различные тренинги будут проводится 1-2 раза в квартал, и организуется отделом кадров. | ||||
| опытные сотрудники могут получить дополнительные навыки и знания и найти себе новое место работы | Мотивировать опытных сотрудников карьерным ростом. | |||||
| инфляционный | повышение может стать недостаточным в результате высокой инфляции | |||||
| финансовый | некоторым сотрудникам, сумма повышения заработной платы может показаться недостаточной | Ежегодно компания повышает заработную плату всем сотрудникам | ||||
| инновационный | -у всех тех, кто не получит звания «специалист» и не пройдет проверку, еще больше упадет мотивация | Мотивировать их тем, что такие проверки будут проходить раз в полгода | ||||
Вариант №2
| Риски (классификация) | Качественная оценка риска | Степень риска (количественная оценка) | Мероприятия по нивелированию рисков | |||
| Вероятность наступления | Величина потерь | П (Произведение) | ||||
| Кадровый риск | некоторые сотрудники не заинтересованы в получении дополнительно полиса | Мотивировать сотрудников тем, что ДМС – это экономия рабочего времени сотрудников: нет никаких очередей, врачи высшей категории. | ||||
| Недостаточные знания так и останутся у многих сотрудников | ||||||
| природные | Возможно, что некоторые сотрудники станут ходить на больничный чаще | |||||
| финансовый | достаточно финансово затратный метод, потеря денег, если после использования денег на счете полиса сотрудники все-таки будут уходить | Лояльность сотрудников: социальный пакет, включающий ДМС и дающий значительные преимущества, а также нежелание с ними расстаться будут удерживать сотрудника на работе в компании; | ||||
С точки зрения критериальной оценки и оценки риска альтернатива под номером один считается лучшей из всех предложенных альтернатив. Также помимо мотивации сотрудников, эта альтернатива и улучшит в первую очередь качество обслуживания.
Определение этапов, сроков и исполнителей
При подготовке плана реализации управленческого решения необходимо определить: исполнителей, сроки, отводимые на разработку и реализацию решений, составить инструкции, для лиц, занимающихся реализацией решения; схему взаимодействия иерархических уровней в организации при решении поставленных задач, механизмы контроля исполнения решения, систему мотивации (стимулирования) задействованных исполнителей.
| Шаги или действия | Ответственные | Сроки | Бюджет | Эффективность |
| Провести тренинги | Тренинг -менеджер и отдел кадров | 1 месяц | Сотрудники получат все знания, необходимые для эффективной работы | |
| Провести тестирования | Руководители отделов | 1 неделя | ||
| Провести проверку знаний, методом «тайного покупателя» | Специально нанятые люди | 1 неделя | 25 тыс. руб (500 рублей за 1 анкету, всего 50 анкет) | |
| Обработать результаты | Тренинг -менеджер и отдел кадров, также руководители отделов | 2 дня | Результаты покажут, сколько сотрудников эффективно прошли тренинги. | |
| Издать приказ, оформить необходимые документы | 2 дня | |||
| Ознакомить сотрудников с приказом и подписать документы | 3 дня |
Заключение
Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Принятие в организации имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений.