На этой группе факторов основаны следующие преимущества:
· уникальность продукции;
· уникальность технологии;
· наличие у компании высококлассных специалистов;
· известные бренды;
· деловая репутация фирмы.
Нередко конкуренты решаются на кражу секретов производства фирмы (промышленный шпионаж). Для большинства уважающих себя компаний подделка товаров – это табу, даже если качество подделки не уступает качеству оригинала или превосходит его. Однако существует немало фирм, зарабатывающих именно на производстве поддельной продукции: например, в Сингапуре выпускают поддельные «швейцарские» часы (качество которых лучше, чем у настоящих швейцарских). Также известен случай обнаружения польской фирмы, производившей в начале 1990-х гг. футболки «под Lacoste». Тогда компания Lacoste получила жалобу клиента, который приобрел подобную футболку, провела собственное расследование и вышла на фирму-производителя в Польше. Защищая репутацию своего бренда, Lacoste предъявила полякам финансовые претензии, полностью разорившие их фирму. В качестве еще одного примера можно привести модельные дома. Их производственный секрет – это лекала одежды и обуви, обладающие отличительными признаками дизайнеров и непростые в изготовлении. Китайские производители одежды и обуви, которые не в состоянии (или не могут себе позволить) разработать собственные лекала, «разбирают» дизайнерские вещи на части и таким образом пытаются воссоздать лекала (не всегда успешно). Технологические карты (способ раскладывания лекал на полотне, позволяющий использовать его максимально эффективно) также могут являться объектом «промышленной охоты».
Конкуренты могут также поставить цель «переманить» высококлассных специалистов из других компаний в свою. Сегодня этим занимаются рекрутинговые агентства: ведут досье на элитных специалистов и помогают потенциальному работодателю воздействовать на них и «переманивать» их.
Путь достижения конкурентного преимущества путем его кражи требует больших усилий, затрат времени и денег – факторы высокого порядка привлекательны именно своей труднодоступностью. Фирма, самостоятельно выстроившая свое конкурентное преимущество на этих факторах, может сохранить его на долгое время.
Потребительский сегмент, конкурентные преимущества и ценовой фактор определяют позиционирование товара – его место по цене и качеству среди аналогичных продуктов.
Продуктовая стратегия должна также характеризовать жизненный цикл товара в целом (не только в рамках вашей фирмы!), и давать ответы на следующие вопросы:
1) Как фирма представляет себе ЖЦТ товара и этап, на котором он находится?
2) Что будет происходить с потреблением этого товара с течением времени?
С товаром можно успешно работать при растущем, постоянном или даже снижающемся спросе на него – нужно лишь избрать верную стратегию. В качестве примера можно рассмотреть товар, спрос на который подобен эпидемии: даже когда пик спроса миновал, товар продолжает успешно продаваться (например, стиральная машина-автомат или кубик Рубика).
3) Возможны ли новые способы применения товара (можно ли расширить потребительский сегмент)?
Изменения в представлении общества о применении товара позволяют расширить рынок для данного товара.
4) Насколько защищен ваш товар?
Для защиты товара возможно выстраивание определенных преград: патентов, лицензий, ноу-хау. У каждого способа защиты есть свои преимущества и недостатки. Например, патент на технологию эффективно защищает от ее нелегального использования, но он действителен лишь в течение 50 лет. Ноу-хау (секрет, который хранится внутри компании) не имеет срока давности, но нужно прилагать усилия, чтобы предотвратить разглашение этого секрета.
В раздел «Продуктовая стратегия» следует включить фотографию или хороший рисунок товара, а при презентации полезно иметь его образец.
3. ПЛАН МАРКЕТИНГА состоит из двух частей:
1. Анализ рынка сбыта и конкуренции.
2. План мероприятий по созданию эффективного рынка для своего товара.
По исполнению эту работу можно разбить на несколько шагов:
Шаг 1: Оценка максимальной емкости рынка (максимального объема продаж и общего объема спроса, который покупатели данного региона предъявляют к товару в течение определенного времени).
Для оценки спроса на данный товар нужно быть знакомым с ассортиментом товаров, который предлагается рынком. Здесь же необходимо выделить потребительские сегменты рынка – группы покупателей, отличающиеся особенностями предъявляемого спроса; а также определить: кто купит именно ваш товар, почему, сколько и когда. Эта часть плана маркетинга перекликается с продуктовой стратегией и подтверждает положения, высказанные в ней.
Шаг 2: Оценка доли рынка, которую вы планируете (надеетесь) занять. Определение максимального объема продаж.
Доля рынка, которую вы можете занять, с одной стороны зависит от возможностей фирмы (в том числе и производственных), с другой стороны – от насыщенности рынка конкурентами и уровня конкурентной борьбы. Причем если первый параметр поддается изменению со стороны фирмы, то ко второму нужно относиться как ко внешнему фактору; он очень часто заставляет корректировать первоначальные планы. Рассчитывать на добровольный уход ваших конкурентов «со сцены» недальновидно и бессмысленно. В обзоре уровня конкурентной борьбы нужно показать, что о фирмах, работающих на данном рынке, вы знаете если не всё, то очень многое. Этот обзор должен содержать следующую информацию:
а) крупнейшие производители и продавцы данного рынка;
б) отличия вашего товара от товаров-конкурентов;
в) формы продажи;
г) до- и послепродажное обслуживание продукта, и т.д.
Главное здесь – избежать «лакировки действительности», нужно быть максимально честным. Если товар в чем-то уступает своим конкурентам, об этом следует сказать открыто. Зная слабые и сильные стороны своей фирмы и фирм-конкурентов, проще выявить главное преимущество своего товара – основу конкурентной стратегии. Откровенно сообщая о своих достоинствах и недостатках, бизнес-план дает возможность подчеркнуть первые и компенсировать вторые.
Особый фактор конкуренции – это цена, и хотя в наши дни ценовая конкуренция всё чаще уступает место неценовым ее формам (ценовая конкуренция выгодна только потребителям), она тем не менее остается. Монополии могут оказывать очень большое влияние на ценовую конкуренцию, но государство как регулятор правил и параметров функционирования рыночной экономики старается его минимизировать.
Существует популярное заблуждение, что снижение цены приводит к моментальному переключению потребителей на подешевевший товар и к росту объема спроса на него. На самом деле, сегодня менеджеры осторожно относятся к понижению цен; и ценовая конкуренция не обязательно заключается в снижении цены – это лишь вид конкуренции, осуществляемой с помощью цен.
Рассмотрим ценовую конкуренцию на примере рынка металлопроката (который является стандартизированной продукцией) в Индии. Ситуация на нем была стабильной, компании поддерживали крепкие долгосрочные отношения, и осуществлялась в основном неценовая конкуренция. Затем на рынке появились японские производители, которые начали реализовывать агрессивную ценовую политику – установили цены на свою продукцию на 15% ниже рыночных. Это вынудило и индийские компании снизить свои цены на 15%, чтобы не потерять потребителей, вследствие чего большее их число стало работать на грани прибыли и убытков. Собственники, кредиторы и инвесторы ухудшили свое отношение к этим фирмам из-за их низкой доходности.
Вскоре японцы понизили цены еще на 15% для закрепления собственного успеха, поставив индийские компании перед угрозой закрытия. Однако одна из них, пытаясь избежать банкротства, проанализировала ситуацию и обнаружила преимущество, за которое потребители были бы готовы платить им на 15% больше. Как выяснилось, японские компании в Индии осуществляли продажу «с колес» (отсутствие складских помещений, сбыт продукции непосредственно с борта корабля в порту). Так как простой судна в порту стоил японцам достаточно дорого, они предпочитали оптовых покупателей, забиравших весь товар сразу; кроме того, каждый японский корабль привозил однотипную продукцию. Тогда индийская компания, имевшая свои склады, предложила потребителям прокат в любом количестве и ассортименте – это было удобно ряду потребителей, желающих приобрести мелкие партии проката, и они были готовы платить более высокую цену за удобство.
Отсюда следует вывод: если у товара-конкурента более низкая цена, это не значит, что ваш товар не может соперничать с ним (даже при стандартизированных характеристиках товаров). Здесь важно то, насколько хорошо вы знаете рынок, потребности покупателей, конкурентов, и можете делать выводы о характере конкурентной борьбы.
Часто, когда на рынок крупных компаний приходит маленькая фирма с низкими ценами, крупные конкуренты не обращают на нее большого внимания – пока она занимает незначительную долю рынка, ее присутствие для них совершенно безопасно. Если же компании-соперники равны по известности, финансовой мощности и другим параметрам – ценовая конкуренция на рынке обостряется.
Для компании очень важно следить за реакцией конкурентов на свою деятельность. Спектр методов конкурентной борьбы включает различные методы: как приемлемые и легальные (реклама и т.д.), так и осуждаемые (не соответствующие «кодексу поведения в бизнесе» и грозящие «попаданием в черный список»), а также криминальные (инсинуация – разрушение деловой репутации, порча имущества). Многим компаниям пришлось понести убытки или даже крах вследствие незаконных действий конкурентов (особенно порчи товаров).
Шаг 3: Прогноз объема продаж по периодам.
На этой ступени необходимо оценить, какое количество товара фирма реально сможет продать (с учетом ее цен, активности конкурентов и других факторов) по периодам. Прогноз подкрепляется планом мероприятий по созданию эффективного рынка для данного товара. Особое внимание уделяется:
– Схеме распространения товаров (каналам сбыта). Некоторые компании сознательно отказываются от сотрудничества с магазинными сетями (например, производители многих биологически активных добавок) с целью избежать высоких наценок и за счет этого сделать товар более доступным. Некоторые фирмы создают собственные сети сбыта – занимаются сетевым маркетингом (например, «Сибирское здоровье»), другие разрабатывают собственные дилерские сети.
– Способам продвижения товаров (реклама, стимулирование продаж).
– Послепродажному обслуживанию. К примеру, одно из главных отличий магазинов электроники от торговых мест на рынке, реализующих ту же продукцию – именно предоставление послепродажного обслуживания техники. Покупатели готовы платить более высокую цену в магазинах за уверенность, что при необходимости им обеспечат гарантийный и послегарантийный ремонт, и другие послепродажные услуги.
– Формированию общественного мнения о товаре и фирме.
– Ценообразованию (выбору методики расчета цен).
Существует два альтернативных подхода к ценообразованию:
1) затратное ценообразование:
Цена = Затраты (издержки на производство и реализацию) + Прибыль.
В рамках данного подхода методы различаются лишь методикой расчета затрат и прибыли.
2) ценностное ценообразование: опирается на маркетинговую науку и учитывает ценность товара в глазах потребителей (как они осознают свой потребительский выигрыш).
Есть еще один, самостоятельный подход: анализ цен конкурентов, или так называемое «пассивное ценообразование». Он гласит: если у товара нет преимуществ, нужно держать его цену близкой к тем, что устанавливают конкуренты. Если цена на товар ниже, у покупателя возникает вопрос: «Чем этот товар плох по сравнению с другими?»; если выше – «Чем товар лучше других?».
Очевидно, что нельзя использовать все подходы к формированию цен одновременно, т.к. они противоречат друг другу. При использовании одного подхода остальные выступают в качестве регуляторов и ограничителей. К примеру, выбрав ценностный подход, нельзя ориентироваться только на потребителей: они могут не знать всех свойств товара или получать дезинформацию.
Часто при составлении плана маркетинга приходится обращаться к специалистам-маркетологам (например, для проведения исследований рынка). В самом бизнес-плане отражают только результаты маркетинговых исследований, подробное их описание можно привести в приложении.
