Таблица. 1
| Вид целей | Количество во компаний, ставящих эти цели (% от общего числа) |
| Прибыльность (рентабельность, доходность) | |
| Рост | |
| Доля рынка | |
| Социальная ответственность | |
| Благосостояние наёмных работников | |
| Качество продуктов и услуг | |
| Научные исследования и разработки | |
| Диверсификация | |
| Производительность | |
| Финансовая стабильность | |
| Ресурсная стабильность | |
| Развитие системы менеджмента | |
| Превращение в международную кампанию | |
| Консолидация | |
| Другие цели |
Источник: Алексеева М.М.. Планирование деятельности фирмы. – М, 2000. С.87
Таблица. 2
| Наименование основных целей | Оценка цели | |
| Ранг | % | |
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
|
Источник: Бухалков М.И.. Внутрифирменное планирование.– М., 2000, С. 81.
3. Стратегический анализ. На этом этапе идет сравнение результатов полученных на первых двух этапах, определяются возможные варианты стратегий, выбирается один из вероятных вариантов, лучших для компании. Стратегический анализ часто является формализованной процедурой, и на сегодняшний день теория планирования накопила обширный инструментарий. Если ранее (с 70х годов) использовались формальные методы, то в настоящее время большое значение имеют те, которые опираются на менеджеров фирмы (интуиция, опыт и др.) Наиболее известны следующие инструменты стратегического планирования:
|
|
1. Анализ разрывов (теории анализа гэпов, гэп-анализ, гэпология – от англ. «gap», т.е. разрыв).
2. Анализ издержек и кривая опыта.
3. Модель жизненного цикла товара.
4. Модель «продукт-рынок».
5. Семейство «портфельных» моделей анализа стратегий (представляют собой законченные инструменты, применяющиеся как единое целое). Их объединяет то, что они позволяют оценить настоящее и будущее фирмы с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.
Примеры инструментариев:
ü матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы);
ü многофакторная матрица Мак-Кинси (международного консалтингового агентства, специализирующегося на разработке многофакторных моделей);
ü деловой анализ PIMС;
ü модель 7С (Мак-Кинси 7С), которая позволяет посмотреть на планирование, где приоритеты не только в показателях, но и ведется учет качества товаров.
Источник: Алексеева М.М.. Планирование деятельности фирмы. – М, 2000. – С. 104.
Д/З: объяснить, какова роль 7С в планировании фирмы.
Факторы, отмеченные в модели 7С, оказывают непосредственное влияние на будущее развитие фирмы. Особое внимание при проведении стратегического анализа уделяется конкурентному анализу.
4. Формирование собственной стратегии. Компания не создает стратегию «с нуля». Существует какие-то типовые стратегии, их много, которые фирма адаптирует для себя (например, в странах, где экономика нестабильна актуальна «стратегия выживания»). Особое внимание необходимо уделять конкурентному рынку, где большинство компаний в развитых странах тяготеет к лидерству на рынке (хотя всегда есть фирмы, которые отвергают такую стратегию – к примеру, IBM придерживается конкурентной стратегии «всегда второго»).
|
|
5. Разработка стратегического плана компании, который содержит:
· ориентиры (видение, миссию, цели) фирмы;
· стратегии организации: общую, конкурентную, функциональные (т.е. по определенным функциям, направлениям деятельности компании: финансовая, маркетинговая стратегия, и т.д.);
· политику действий фирмы (политика здесь понимается как набор принципов и планов, которые, как правило, имеют иерархическую зависимость, и которых компания придерживается в ходе реализации своих задач).
2. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (его еще называют тактическим планированием)
Термин тактика (греч.) первоначально использовался в военных действиях – как «маневрирование силами, подходящими для осуществления данной цели». Следовательно, оперативное планирование имеет дело с решением задач о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. На практике чаще всего под оперативным планированием понимают планирование текущей деятельности фирмы в течение короткого или среднесрочного периода времени, осуществляемое планово-экономическими службами компании. В результате этой деятельности появилась система оперативных планов предприятия:
|
|
1. Общефирменные планы текущей деятельности (хозяйственные планы сроком на один год). С их помощью устанавливается объем выпуска продукции, трудоемкость работ, сроки поставок, и т.д. преимущественно эти планы представляются на 1 год с разбивкой по кварталам и месяцам.
2. Текущие планы составляются для отдельных подразделений. Для их составления используется календарное планирование, с помощью которого происходит распределение годовых планов, заданий по производственным подразделениям, срокам выполнения, и согласуется последовательность выполнения работ. Эти планы используются для доведения плановых показателей до конкретных исполнителей работы (сырье → раскрой → утюжка → упаковка; зависимость от своевременной поставки сырья способствует ужесточению планов). Второе назначение – контроль. Результаты планирования производства часто оформляются в таблицу подобного вида:
| Показатели | План | Факт | Отклонение | Причины отклонения |
Кроме календарных планов, существует также диспетчирование, которое представляет собой оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, учет выпуска продукции и расходование ресурсов. Диспетчер собирает сведения о выполнении плана на предприятии, осуществляет контроль. Далее происходит анализ отклонений, чтобы исправить их.
Качественное планирование и диспетчирование позволяют сделать деятельность компании предсказуемой, ритмичной, характеризует компанию с лучшей стороны, так как является гарантом возможности своевременных поставок и платежеспособности, что в свою очередь играет положительную роль в репутации компании.
3. Бюджеты. В самом общем смысле, бюджет – это вид краткосрочного плана по отдельному виду деятельности либо по отдельным вопросам учета результатов деятельности или расходов на определенный вид деятельности. В российской практике наряду с термином «бюджет», который применяют зарубежные страны, используется термин «смета». Бюджет составляется в стоимостном и в натуральном выражении. Существуют бюджеты, составленные только в стоимостном (бюджет доходов и расходов), только в натуральном выражении (бюджет рабочего времени) или в стоимостном и в натуральном одновременно. В натуральном выражении чаще используют смету. Сегодня бюджеты интересны специалистам в разных сферах. В частности, менеджеры очень заинтересованы в умении пользоваться инструментом бюджетирования. В последней трети 1990х гг., на которую пришелся пик интереса к бюджетам, лишь крупные компании занимались этим осознанно, остальные – только потому, что это считалось правильным или было модным. Теперь же российский опыт доказал, что при осознанном пользовании этим инструментом компания может получить большую пользу.
Оперативное планирование деятельности предприятия играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции на основе имеющихся у фирмы ограниченных ресурсов в данном периоде.
С помощью оперативного планирования:
o достигается согласованная работа всех подразделений компании на основе единой рыночной цены;
o повышается оперативность управления деятельностью фирмы, происходит более полный учет деятельности
o происходит учет стратегических планов каждодневной деятельности фирмы (подробнее – см. след. лекцию).
Тема 4: Организация внутрифирменного планирования
В раках данной темы мы рассмотрим организацию внутрифирменного планирования на практике, его структуру и проблемы работы.
Планирование – это элемент регулярного менеджмента предприятия и важнейшая его подсистема. Оно дает ожидаемые результаты лишь тогда, когда является хорошо организованным. (Тем не менее, планирование – это не панацея для решения всех проблем фирмы). Изучая опыт компаний, достигших хороших результатов, часто можно прийти к выводу, что результат основан не на проявлении «божьего дара», а на трудолюбии. В бизнес-планировании под трудом подразумевается умение организовывать.
I. Процесс планирования в фирме рассматривается как составление планов и их выполнение, определенный набор действий, которые происходят в фирме.
Схема процесса планирования в коммерческой фирме
Из этой схемы понятно, что процесс планирования начинается с определения содержания планирования, то есть определяется система планов предприятий, которая зависит от размеров предприятия, сложности деятельности (ее диверсификации, сложности продукта или технологии), целей фирмы и т.д. Обычно считается, чем крупнее фирма, тем более она нуждается в планах различного направления и уровня.
II. Установление последовательности действий по планированию.
Существуют два аспекта этой проблемы:
1. Смысловой аспект (определение последовательности в составлении стратегических и оперативных планов). Логически, сначала должен составляться стратегический, затем оперативный план, однако на практике фирмы очень часто начинают деятельность по планированию с оперативного плана. Этому есть несколько логических объяснений:
· исторический фактор: в фирмах работает много специалистов, которые имеют обширный опыт в области оперативного планирования, оставшийся с советских времен.
· Менеджеры очень часто рассматривают стратегический план, как нечто «абстрактное», не привязанное к ежедневной деятельности
В СССР, как правило, вопрос стратегии до предприятий не доходил, прислушивались в основном к директорам, отчего опыт работников организаций был связан с оперативным планированием. Более того, мененджеры-практики часто рассматривают стратегическое планирование как нечто абстрактное, теоретическое – их каждодневная деятельность показывает, насколько полезно оперативное планирование, насколько оно нагляднее (в отличие от него, специальных документов по стратегическому планированию не создается). Оперативное и стратегическое планирование часто отождествляют с видимой и подводной частями айсберга. В результате, на определенном этапе нарушается последовательность планирования, меняется первоначальная логика деятельности фирмы: оперативное планирование не подкрепляется стратегическим, компания не видит ситуацию в целом и слабо представляет себе долгосрочные цели; в результате чего деятельность компании становится неэффективной. Постепенно осознавая необходимость стратегического планирования, бизнесмены начинают переходить к логической последовательности: стратегический план, затем оперативный. В планировании огромную роль играет управление, поэтому необходима тщательная подготовка топ-менеджеров.
2. Определение последовательности сбора информации, согласования и принятия решений в процессе планирования. Для решения этой задачи фирмы прибегают к составлению схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь самые различные виды: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды, и т.д.
Д/З: Изучить и перенести в тетрадь схемы планирования из учебника М.М. Алексеевой (см. ниже).
Последовательность действий по планированию в 1995 году. Фирма «Сирин-графика»
| Виды плановой деятельности | Апрель | Май | Июнь | Июль | Август | Сентябрь | Октябрь | Ноябрь | Декабрь | Январь | Февраль | Март |
| Отчёт о состоянии за прошлый год | Х | Х | ||||||||||
| Х | Х | |||||||||||
| Х | Х | |||||||||||
| Внешняя оценка | Х | Х | Х | |||||||||
| Х | Х | Х | ||||||||||
| Внутренняя оценка | Х | Х | ||||||||||
| Х | Х | |||||||||||
| Стратегические цели | ||||||||||||
| Анализ разрывов | Х | |||||||||||
| Х | ||||||||||||
| Определение альтернативной стратегии | ||||||||||||
| Выбор стратегии и подготовка окончательного плана | ||||||||||||
| Подготовка и выпуск годичных планов и бюджетов |
Отметка «Х» означает выполнение данного этапа (вида) плановой деятельности
Источник: Алексеева М.М.. Планирование деятельности фирмы. Учебно–методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – С.56
Источник: Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М., 2000. – С.57.
В целом, сбор информации и принятие решений в планировании может быть организован по двум принципиально различным схемам/технологиям:
1. Breakdown (или «сверху вниз»): «наверху» топ-менеджеры составляют задачи и определяют конкретные показатели; далее по служебной лестнице (по уровням менеджмента) они становятся более частными; в результате, дойдя до низшего уровня, приходят к общей схеме компании. По сути эта схема есть ни что иное как директивное планирование.
2. Build up (или «снизу вверх»): низшие подразделения составляют показатели, согласовав с начальством, в результате чего образуется схема, подобная рассмотренной выше. Данная технология позволяет задействовать резервы, способности и творческий потенциал сотрудников и менеджеров низшего уровня, о которых на высших уровнях могут не знать. Однако такой вид планирования требует серьезной работы по согласованию планов между подразделениями.
В этих методах заложены противоположные алгоритмы. На практике считается нецелесообразным использовать только один из этих методов. Обычно теория рекомендует, а высокопрофессиональные менеджеры используют на практике комбинацию этих технологий, что требует очень сложной системы согласования, поэтому особые требования уделяются к квалификации специалистов-менеджеров.
III. Анализ организационной структуры планирования.
В процессе планирования в фирме принимают участие:
ü Высшее руководство фирмы (топ-менеджмент) – «архитекторы процесса планирования». Топ-менеджеры определяют структуру планов, временные горизонты планирования и последовательность составления планов. Главная функция этих специалистов в планировании – разработка стратегии, принятие решений в стратегическом планировании и регулирование процесса оперативного планирования.
ü Руководители среднего и низшего звена и специалисты подразделений. Они готовят необходимую информацию для составления планов различных уровней и разрабатывают оперативный план.
ü Специалисты плановой службы принимают активное участие в процессе планирования на всех уровнях, но на каждом уровне они имеют свое значение. Для топ-менеджмента они выступают в роли консультантов, а также готовят материал для принятия решений. Наряду со специалистами подразделений они составляют оперативный план, консультируют тех по вопросам техники планирования. Специалисты плановой службы также организуют учебу (подготовку) участников процесса планирования, чтобы те могли использовать новые техники и методы.
Состав и величина плановых служб в фирме может быть различна и зависит от размера фирмы, типа организационной структуры и стиля управления, принятого предприятия.
Выделяют две основных тенденции формирования и развития плановых служб:
– централизация приводит к созданию единой службы планирования в фирме, которой менеджеры предоставляют лишь информацию (она подчиняется непосредственно высшему руководству);
– децентрализация заключается в передаче части функций планирования руководителям и специалистам отдельных подразделений. В результате возникает двухъярусная структура планирования в фирме:
1. Централизованный плановый отдел, который осуществляет координацию функций, составляет общефирменный план, доводит до подразделений общие цели.
2. Специалисты по планированию в отдельных подразделениях фирмы.
В целом, в настоящее время малые и средние фирмы стремятся к созданию единых плановых служб, а крупные фирмы – к децентрализации планирования.
IV. Оценка планов.
Планирование – это технология управления, а следовательно требует определенных затрат, как любая технология управления. В результате, рано или поздно, возникнет вопрос: «Что это даст фирме?». Существуют два аспекта оценки внутрифирменных планов:
ü Выбор показателей экономической эффективности работы фирмы. Под эффектом подразумевается разница между результатами деятельности компании и затратами на них (однако иногда может подразумевать и экономию ресурса, которая в конечном итоге выражается в приросте прибыли). Предприятие оценивает научный, технический, социальный, экономический эффект и другие его виды. Экономическая эффективность – это соотношение эффекта с затратами на его получение.
ü Оценка качества планов. В процессе внутрифирменного планирования необходимо оценить не только правильность выбора целей фирмы, но и оценить степень достижения этих целей через достижение запланированных показателей. Необходимо иметь систему показателей, которые бы характеризовали этим планы (для оценки качества). Они отражают реальность, напряженность, обоснованность, оптимальность, уровень риска плана. В ходе анализа и контроля выполнения плановых показателей можно оценить качество планов и скорректировать их, иногда даже без изменения общих целей.