Конкурентные стратегии ВУЗа

Конкурентные стратегии вуза

Понятие и механизм разработки конкурентной стратегии вуза

Конкурентные стратегии ВУЗа

В современных условиях утверждение, что вуз как образовательное учреждение может работать без учета реалий рынка и поэтому не нуждается в маркетинговой деятельности, неправильно для всех без исключения вузов. В некотором смысле рынок образовательных услуг в этом порой даже опережает другие сферы экономики.

Все российские вузы в той или иной степени работают в условиях жесткой конкуренции. Даже если их абитуриентам и студентам предлагаются образовательные программы, которые не предлагаются другими вузами данного региона (что в современных условиях само по себе маловероятно), во-первых, абитуриенты и студенты имеют большой выбор схожих специальностей, а во-вторых, выпускаемые вузом специалисты будут выходить на рынок труда и работать в условиях конкуренции, следовательно, вузы участвуют в конкуренции на рынке труда.

Таким образом, представляется очевидным необходимость при разработке стратегии вуза применять, в том числе, маркетинговую составляющую стратегии. В то же время очевидна необходимость институционального подхода при выработке стратегии вуза, предполагающего с одной стороны адаптацию деятельности вуза к современным требованиям рынка, а с другой требующего сохранения понимания обществом специфики образования как особой сферы деятельности.

Формирование общей стратегии маркетинга вуза определяет политику выбора стратегии образовательных услуг как специфического продукта деятельности образовательного учреждения. Адаптация данных стратегий к рынку услуг, в особенности образовательных, представляется весьма актуальной, на сегодняшний день, проблемой [21].

В условиях инновационного развития качество образования рассматривается как доминирующий фактор конкурентоспособности. В то же время, потребители могут оценивать деятельность образовательных учреждений непрофессионально, опираясь на субъективные мнения. Поэтому руководству вуза необходимо донести до потребительской аудитории достоверную информацию о деятельности вуза и создать положительное мнение общественности о вузе. Следовательно, конкурентная стратегия вуза должна быть направлена то, чтобы потенциальные преимущества вуза могли быть максимально реализованы на конкретных рыночных сегментах [9].

Методология стратегического анализа деятельности вуза должна быть сориентирована на получение данных, более или менее адекватно характеризующих предпрогнозную (предплановую) ситуацию во внутренней и внешней конкурентной среде организации. Важно при этом учитывать общие требования стратегического менеджмента к системе анализа и управления конкурентоспособностью.

Так, согласно разработкам лидирующих мировых специалистов в области конкурентоспособности, достижение устойчивого конкурентного преимущества (выражаемого для нашего случая прежде всего в превосходстве над родственными организациями в способности привлекать, удерживать контингент учащихся, удовлетворять их потребности в получении знаний и способствовать эффективному трудоустройству) является основой успешной стратегии организации [8].

Для формирования конкурентной стратегии вуза можно воспользоваться стратегическими моделями, предложенными для выбора стратегий развития бизнес-структур.

Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М. Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

· ценовое лидерство - привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;

· дифференциация - привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;

· фокусировка - ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Переведем матрицу М. Портера в термины образовательного рынка [5].

Рис. 1.1.1. Конкурентные стратегии для образовательного рынка

Стратегия лидерства по издержкам подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в образование, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходы на маркетинг. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Образовательная услуга с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Образовательное учреждение должно использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения общества образовательная услуга должна быть приемлемой или сравнимой с услугами конкурентов.

Конкурентное преимущество в виде меньших издержек выражается на рынке в относительно низких ценах на образовательные услуги среднего качества. В этом случае вузы либо должны ориентироваться на рынок массового образования и иметь высокую рыночную долю, либо на узкую нишу - узкий сегмент образовательного рынка, предлагая ограниченный набор узко специализированных программ обучения по низким ценам.

В качестве примера реализации стратегии «Лидерство по издержкам на рынке массового образования» можно привести рынок экономических специальностей Санкт-Петербурга за 2009 год. Лидером по издержкам на данном рынке являлся «Инжэкон», который предлагал широкий спектр экономических специальностей по средним ценам (цены были ниже «Финэка» и факультета менеджмента СПбГУ).

Международный банковский институт реализует стратегию «Сосредоточение на издержках на рынке узко специализированного образования», предлагая ограниченный перечень экономических специальностей по самым низким (из перечисленных игроков) ценам.

Стоит добавить, что в области цен на образовательные услуги отсутствует обоснованность. Здесь можно наблюдать: демпинговые цены, обман потребителей услуг, завышенные затраты, сверхприбыльность отдельных программ, убытки слабых учебных заведений, значительную дифференциацию качества обучения при одинаковой стоимости, финансовые пирамиды, дилетантство директоров образовательных учреждений в отношении себестоимости обучения и т.п. Это ведет к проблемам, с которыми приходиться сталкиваться высшим учебным заведениям. В первую очередь, отсутствие практического опыта ценообразования на образовательные услуги. Этот спектр экономики не так давно функционирует в условиях рыночных отношений, следовательно, сложно говорить о каких-либо экономических традициях. Данное обстоятельство влечет за собой такие последствия как недостаточный уровень проработанности методик ценообразования, отсутствие эффективных антиинфляционных мер при формировании цены на образовательные услуги. Ситуацию усугубляет неразработанность соответствующей нормативной базы [30].

Для того, чтобы устранить демпинговые цены в вузах России в 2013 году Правительство РФ подготовило постановление, которое разъясняет порядок предоставления платных услуг в образовательных организациях. В проекте документа дано понятие «платных образовательных услуг», разъясняется, кто является «заказчиком», а кто «исполнителем» услуги. Подчеркивается, что образовательная организация не имеет права предоставлять платные услуги вместо услуг, которые уже профинансированы бюджетом. Плата за дополнительные курсы, кружки и секции может снижаться исполнителем, если он найдет способ покрыть недостающую сумму за счет собственных средств. В том числе - за счет своей коммерческой деятельности, пожертвований и целевых взносов спонсоров - физических и юридических лиц. Увеличение платы не допускается. Исключение сделано лишь для поправки цены с учетом инфляции в размере, определенном в федеральном бюджете.

Как быть, если заказчик услуг не доволен качеством? Можно потребовать безвозмездного оказания услуг, уменьшения их стоимости, возмещения расходов по устранению недостатков.

Если услуга не оказана во время, заказчик имеет право назначить новый срок. Можно также поручить эти образовательные услуги третьим лицам, потребовав возмещения расходов. Заказчик имеет право на уменьшение стоимости услуг или вообще расторжение договора.

Исполнитель тоже имеет право расторгнуть договор. Например, если ученика или студента, который получает платную образовательную услугу, отчислили из школы, колледжа, вуза за проступки. Договор может быть расторгнут при просрочке оплаты или из-за того, что человек, оплативший услугу, лодырничает и не хочет заниматься. В частности, финансирование государственных высших учебных заведениях осуществляется в форме федеральных субсидий, а не бюджетной сметы.

Основное отличие в том, что финансирование следует за каждым студентом очником. То есть в зависимости от специальности на обучение каждого студента в год государство будет выделять от 60 тысяч 200 рублей и выше. Соответственно стоимость обучения на платном отделении не может быть ниже цены ее бюджетного финансирования. Некоторые вузы, филиалы и представительства, обучают студентов по более низким ценам, нежели рекомендовано Минобрнауки РФ. Хотя стоимость обучения в филиале не может быть ниже стоимости, установленной в головном вузе [22].

Стратегия дифференциации (differentiation strategy) - одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание и / или на усиление её конкурентных преимуществ [9]. Данная стратегия применительно к услугам в области образования заключается в придании этим услугам особых качеств, трудно поддающихся повторению для конкурентов.

К таким качествам следует отнести:

ü высокий уровень предлагаемых образовательных услуг, достигаемый за счет привлечения квалификационного профессорско-преподавательского состава, создания необходимого методического обеспечения учебного процесса, применения новых информационных и образовательных технологий;

ü предложение потенциальным потребителям широко спектра направлений и специальностей, которые не могут быть реализованы в других образовательных учреждениях;

ü организация новых форм и технологий обучения (непрерывная подготовка, колледж - вуз, параллельное образование, использование дистанционных технологий и т.п.) [21].

На примере Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова хотелось бы продемонстрировать стратегию «Дифференциация на рынке массового образования». Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова активно сотрудничает с зарубежными вузами с конца 80-х. Уже обыденными стали программы мобильности студентов и преподавателей. РЭА участвует в европейской системе Двойного диплома и на настоящий момент имеет двусторонние договоры с 11 зарубежными вузами. Ежегодно до 50 студентов МШБ-РЭА командируются для обучения по программе Двойного Диплома в вузы Голландии, Швеции, Франции, Германии. Уже более 120 выпускников окончили РЭА, получив при этом Двойные дипломы. Двойной диплом означает, что за тот же срок обучения (4 года для бакалавра и 5 лет для дипломированного специалиста) студенты РЭА получают два полновесных диплома государственного образца. Таким образом, диплом РЭА приравнивается к дипломам Германии, Франции, Нидерландов, Швеции. Ежегодно 5 студентов магистратуры РЭА будут уезжать на один семестр в Дрезден (Германия) и проходить там обучение по программе магистра международного бизнеса в давнем вузе-партнере РЭА - университете прикладных наук Дрездена.

В стадии разработки находится более масштабный международный проект - создание партнерской сети вузов, разрабатывающих совместные магистерские программы. Партнерская сеть на данный момент включает вузы и образовательные организации Великобритании, Финляндии, Норвегии. Интерес проявляют и известные университеты Швеции. Цель этого проекта - дать доступ студентам всех вузов-партнеров к уникальным программам, существующим в конкретном вузе, а также разработать совместные модули, которые укрепили бы конкурентоспособность каждого вуза, участника сети [36].

Стратегию «Сфокусированная дифференциация на рынке элитного узко специализированного образования» реализует СПбГУ, который выделил экономический факультет и факультет менеджмента в качестве отдельных институтов, каждый из которых реализует стратегию сфокусированной дифференциации, предлагая ограниченный спектр экономических и менеджерских специальностей по самым высоким ценам (рынок элитного образования).

Стоит отметить, стратегия дифференциации является инструментом позиционирования вуза, формирования успешного бренда.

Бренд вуза формируется посредством внешней и внутренней составляющих.

К внутренней составляющей относится весь процесс оказания собственно образовательной услуги высокого качества, то есть организация деятельности вуза в соответствии с нормативно-правовыми актами, регулирующими ВПО, материально-техническое состояние вуза, использование в деятельности вуза современных технологий, научный и интеллектуальный потенциал вуза, уровень организационной культуры. Внешняя составляющая бренда вуза выражается в деловой репутации и позитивном реальном образе вуза.

Внешняя составляющая бренда вуза является проекцией внутренней составляющей в сознании потребителей посредством комплекса маркетинговых коммуникаций и бренд-технологий [32].

Маркетинговое позиционирование высших учебных заведений представляет собой деятельность, ориентированную на наиболее выгодное представление вуза и его услуг с использованием маркетингового инструментария на основании их рациональных объективных преимуществ перед конкурентами.

Специфика маркетингового позиционирования высших учебных заведений определяется характером их деятельности и проявляется в использовании следующих характеристик:

) статус вуза (ведомственная принадлежность, наличие государственной аккредитации и аттестации, положение в рейтинге Рособразования);

) социальная инфраструктура (обеспеченность общежитиями, стипендии, социальные доплаты, льготные туристские поездки, другие формы социальной поддержки);

) бренд вуза (корпоративная культура вуза, традиции, история, выпускники).

) востребованность приобретенных знаний (возможность последующего трудоустройства, контроль знаний, глубина подготовки студентов) [7].

В качестве одного из способов дифференциации ВУЗа выступает востребованность выпускников на рынке труда, которую мы рассмотрим подробно в следующем пункте.