Антикризисное управление деятельностью предприятий представляет собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. В отличие от мониторинга это микроэкономическая категория, отражающая производственные отношения на уровне предприятия
Антикризисное управление начинается лишь на этапе резкого спада производства, т.е. «критического банкротства». Механизм антикризисного управления включает, диагностику технико-экономического и финансового состояния предприятия, оценку перспектив развития бизнеса, маркетинг, антикризисную инвестиционную политику, управление персоналом, производственный менеджмент, а при пессимистичном исходе — организацию ликвидации предприятия.
Рассмотрим диагностику технико-экономического и финансового состояния предприятия.
С экономической точки зрения, технико-экономическое и финансовое диагностирование деятельности предприятия — периодическое исследование соответствующего состояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех его видов деятельности в траектории жизненного цикла и принятия экономически и социально обоснованных корректировочных решений.
С организационной точки зрения, диагностирование — это система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения.
Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения предприятия при быстро изменяющейся конъюнктуре.
Предметом диагностирования является технико-экономический и финансовый уровень развития предприятия:
|
|
1) технико-экономический уровень развития предприятия — это комплексная качественная характеристика уровня развития производительных сил, их использования и конечных результатов;
2) финансовый уровень развития предприятия — обеспеченность или необеспеченность его необходимыми денежными средствами для осуществления нормальной хозяйственной деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.
Диагностика предприятия предполагает следующие процедуры:
1) анализ состояния предприятия и прогнозирование его ожидаемых изменений;
2) выявление факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций и оздоровлению предприятия;
3) разработку мер по ослаблению одних и усилению других. Методы диагностирования предприятия – это система теоретико-познавательных категорий, научного инструментария и регулятивных принципов исследования технико-экономического и финансового состояния развития предприятия.
Таким образом, необходимым средством профилактики банкротства предприятий является диагностика их технико-экономического и финансового состояния с целью выявления негативных тенденций и причин, их обусловивших, своевременного упреждения их развития и тем самым предотвращения кризисных ситуаций.
Пути предотвращения банкротства предприятий.
В развитии любого предприятия просматриваются определенные закономерности, которые могут отличаться скоростью протекания и амплитудой уровня развития. Проследим их по схеме жизненного цикла предприятия (Рисунок 2). В нем можно выделить следующие стадии: стадия I — зарождение; стадия II — развитие, стадия III — бурный рост, стадия IV — стабильное развитие, стадия V — появление тенденции спада; стадия VI — активный спад; стадия VII — банкротство; стадия VIII — ликвидация деятельности.
|
|
 |
Рисунок 3 - Жизненный цикл предприятия:
А, Б, В — жизненные циклы деятельности предприятия
Однако ликвидация деятельности предприятия не всегда совпадает с ликвидацией самого предприятия. Так, на рисунке между жизненными циклами Б и В существует временной лаг Т, то есть предприятие, исчерпав все свои резервы в период функционирования в цикле Б, может продлить свою жизнь в цикле В лишь при условии сторонних финансовых инъекций. В период же Т предприятие претерпевает кризис. Такой жизненный путь характерен для большинства отечественных предприятий, адаптированных к бюджетным ассигнованиям.
Однако существует и другой путь. Кризис можно предотвратить, если вовремя переориентировать направление деятельности предприятия. Это означает необходимость выделения финансовых средств из прибыли, получаемой от успешно развивающейся деятельности в период стабильного развития предприятия, на маркетинговые исследования и перепрофилирование этой деятельности в будущем. Причем стадия развития нового вида деятельности должна совпасть со стадией появления тенденции спада в результатах осуществляемой деятельности. В этом случае скачок в развитии предприятия в переходный период будет сглажен (на рисунке — линия О), так как влияние негативной тенденции на жизнедеятельность предприятия будет ослаблено наложением позитивной тенденции в развитии новой деятельности. Таким образом, жизненный цикл предприятия можно продлить. Это идеальная модель жизни предприятия. В действительности предпринимательская деятельность всегда связана с риском. При наступлении рискового случая возникает потребность в финансовом оздоровлении «неудачников».
|
|
Различают два вида тактики финансового оздоровления:
1) Защитная — проведение сберегающих мероприятий, основу которых составляет сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фондов и персонала.
В ходе реализации защитной тактики решаются следующие задачи:
- установление жесткого контроля затрат с целью устранения убытков;
- определение порога рентабельности;
- сокращение доли накладных расходов и фиксированных издержек, норм расхода ресурсов всех видов;
- снятие с производства убыточной продукции; анализ по причинам и центрам ответственности;
- продажа или передача в аренду лицензий, патентов, имущества бесперспективных производств, объектов незавершенного строительства;
- реализация долгосрочных, финансовых вложений, сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей;
- установление обоснованных цен на продукцию с учетом норм рентабельности и эластичности спроса;
- франчайзинг;
- выявление и использование внутрипроизводственных резервов;
- проведение перепрофилирования производства, реструктуризация и погашение просроченной задолженности;
- списание безнадежных долгов;
- кадровые перестановки, высвобождение персонала;
- укрепление дисциплины труда и производства;
- совершенствование организации труда, улаживание дел с кредиторами;
- истребование дебиторской задолженности;
- повышение культуры труда;
- аудит и совершенствование бухгалтерского учета, учетной политики, формирование управленческого и финансового учета на предприятиях.
2) Наступательная — проведение мероприятий реформаторского характера, направленных на приток инвестиций извне либо обеспечение условий для их поступлений в любой форме: от реализации производства, венчурного капитала, кредитов, капитала за счет повышения эффективности использования имущества, включая фондовый портфель, истребование государственной поддержки, налоговых льгот, участие в конкурсах инвестиционных проектов.
В данном случае решаются следующие задачи:
- смена руководства (собственника);
- укрепление имиджа предприятия в деловом мире;
- проведение активного маркетинга;
- политики более высоких цен;
- повышение инвестирования собственного производства;
- обновление основных фондов;
- повышение оборачиваемости оборотных средств;
- сокращение норм расходов ресурсов всех видов в результате внедрения прогрессивных технологий;
- сокращение трудоемкости производства;
- изменение видов деятельности;
- обновление ассортимента;
- максимальное повышение объемов производства перспективных видов продукции и обеспечение их заказами;
- обеспечение нематериальными активами (лицензиями, патентами), разработка пакета бизнес-планов;
- формирование банка данных о рыночной конъюнктуре, проведение экспертизы платежеспособности заказчиков;
- повышение культурно-технического уровня персонала;
- реструктуризация;
- выпуск дополнительной эмиссии ценных бумаг;
- налаживание управленческого учета.
Из сказанного можно сделать вывод, что основная задача управления банкротством предприятий заключается не в том, чтобы предотвратить кончину какой-либо деятельности его, которая неизбежна в силу объективных обстоятельств, а в том, чтобы при выявлении диагноза этой кончины направить все усилия на качественное преобразование этой деятельности на базе умирающей.
РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ
Резюме
Настоящий бизнес-план представляет собой проект создания предприятия за счет разработки и освоения новой номенклатуры услуг.
Бизнес-план является программным документом для руководителя фирмы, позволяющим самостоятельно принимать решения по своему функциональному направлению с целью обеспечения эффективной хозяйственной деятельности.
Бизнес-план дает объективную информацию о деятельности фирмы персоналу, является общим руководящим документом по обеспечению производственно-хозяйственной деятельности фирмы.
В настоящем времени услуги проката спортивного инвентаря в нашем городе не существует, хотя в крупных городах этот бизнес вовсю развивается.
Многие люди целое лето находятся в городе, не выезжая в отпуск, и многочисленная молодежь гуляет по улицам города, не зная чем же им заняться. Пункт проката «Адреналин» поможет решить эту проблему.
Цель бизнеса: создание недорогого клуба проката спортивного инвентаря, в центре города Лангепаса с целью организации и развития спортивно-развлекательных услуг, а также получения прибыли.
Цель проекта: увеличить объем спроса, путем более полного удовлетворения спроса потребителей, чтобы предприятие стало прибыльным и поэтапно максимизировать прибыль. Получение прибыли за счет увеличения количества клиентов.
Таким образом, целями представленного проекта является:
1) разработка и описание путей создания организации, предоставляющей спортивно-развлекательные услуги, определение её организационно-правовой формы;
2) определение предполагаемого места положения создаваемой организации на рынке услуг;
3) описание услуг, которые организация будет предоставлять потребителям;
4) анализ целесообразности создания подобной организации с точки зрения рентабельности и прибыльности;
5) разработка конкретных мероприятий, связанных с реализацией бизнес-плана.
Первоначально основным направлением деятельности пункта проката “Адреналин” будет предоставление следующих услуг: прокат роликовых коньков, скейтбордов, велосипедов, а также уроки инструктора при относительно низких ценах.
В дальнейшем планируется расширение деятельности путем строительства крытого роллердрома и создания уличного скейтпарка.
Для реализации данного проекта запланированы средства в размере 60 130 рублей на покупку необходимого оборудования и материальных средств.
Предполагаемая чистая прибыль первого месяца составит порядка 37 628 руб.
Планируемый уровень рентабельности предприятия составит 47 % в первый месяц деятельности предприятия.