Управление мотивацией
И стимулированием трудового поведения
Сущность мотивации трудовой деятельности
Теории мотивации персонала
Принципы и формы мотивации персонала
Факторы и комплексная система мотивации персонала
5. Виды стимулирования труда и их основное содержание
1. Мотивация – внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых или общественных целей. При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.
Мотив – средство, с помощью которого работник, находясь в той или иной ситуации, объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивы достаточно подвижны. Зачастую они складываются под воздействием эмоций работника, его темперамента, нескольких мотивов или мотивационного ядра.
Мотивационное ядро – совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется работник в определенный период времени в своем трудовом поведении.
Ситуации, определяющие структуру мотивационного ядра:
- выбор специальности или места работы;
- инновационная, связанная с изменением трудовой деятельности;
- конфликтная;
- проблема смены места работы или смена профессии;
- повседневная работа по данной профессии в конкретной организации, которая характеризуется следующим мотивационным ядром: мотивы обеспечения, призвания, престижа.
Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (рисунок 1).
Потребности – недостаток в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности. Потребности делятся на 4 группы:
- потребности в содержательности труда (в интересной с точки зрения работника работе; в реализации своих знаний, способностей, умений и навыков; в самостоятельности; в повышении профессионального мастерства);
- потребности в общественной полезности работы (отношение к работе как к своему долгу перед обществом; выпуск полезной для людей продукции; выпуск продукции, имеющей спрос);
- потребности в работе как источнике средств к существованию (потребность в заработке, адекватном трудовым усилиям; потребность в обеспечении достатка для своей семьи; потребности в удовлетворении социально-бытовых нужд, которые могут быть обеспечены предприятием);
- статусные потребности, связанные с положением работника в первичной группе и трудовом коллективе в целом (в общении, уважении и служебном росте).
Рисунок 1 – Процесс мотивации персонала
2. Теории мотивации – система знаний о причинах, побуждающих человека к трудовой деятельности (рисунок 2).
Различают содержательные теории мотивации, основывающиеся на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать, и процессуальные теории мотивации, которые определяют не только потребности, но и исходят из восприятия и ожиданий человека, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.
Теория Х и теория У Мак-Грегора
Пирамида потребностей Маслоу представлена на рисунке 3. Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, их место занимают другие неудовлетворенные потребности.
Рисунок 3 – Иерархия потребностей Маслоу
Согласно модели Герцберга, на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные гигиеническими и мотивирующими. Данная модель лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.
| Группа факторов | Факторы | Влияние на деятельность людей |
| Гигиенические (связанные с условиями работы) | Заработок | Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда |
| Условия труда | ||
| Отношения с другими работниками | ||
| Информированность о делах на предприятии | ||
| Мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством) | Признание и одобрение руководством результатов работы | Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда |
| Возможность продвижения по службе | ||
| Высокая степень самостоятельности и ответственности | ||
| Интересная, сложная, требующая творческого подхода работа |
Мак-Клелланд установил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха.
Процессуальные теории мотивации (более современные) основаны на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания.
Врум считал, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов, выражающихся в ожиданиях человека.
Стимул (мотив) – побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь.
Вознаграждение – компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей.
Стимул=ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату*ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение*ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность.
Теория ожиданий Врума указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными:
- учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия;
- устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных;
- изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.
Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:
- устанавливать размер оплаты труда на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;
- разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.
Портер и Лоулер разработали комплексную теорию ожиданий, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости (рисунок 4). Согласно модели, достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.
Рисунок 4 – Модель Портера – Лоулера
Теория Х и теория У Мак-Грегора. Теория Х: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджер вынужден прибегать к жестким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, так как упускают из вида причину нежелания трудиться: человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует. Теория У: для человека расходовать моральные и физические силы на работу также естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью. Однако служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.
3. Принципы мотивации:
- каждый может мотивировать;
- каждого можно мотивировать;
- только тот, кто мотивирован, может мотивировать;
- мотивация нуждается в цели;
- мотивация никогда не заканчивается;
- мотивация нуждается в признании;
- причастность мотивирует;
- успех мотивирует;
- принадлежность мотивирует;
- вызов мотивирует, когда его можно преодолеть.
Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, необходимо сделать пять шагов, чтобы добиться результата:
1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и рабочим обязанностям.
2. определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.
3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.
4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.
5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.
Низкая мотивация персонала может привести к негативным последствиям в организации: падение производительности труда, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, снижение качества труда, ухудшение имиджа компании на рынке.
Выделяют две формы мотивации, действующие на сотрудников:
1. Внешние формы вознаграждения – заработная плата, премии, хорошие условия труда (компенсационный пакет и социальные гарантии).
2. Внутренние формы вознаграждения – совпадение ценностей компании с жизненным стилем сотрудника, комфорт, ощущение успеха, товарищеские отношения в коллективе, статус, отношение к собственному имиджу, интересная работа.
4. Факторы, повышающие и понижающие мотивацию персонала:
| Факторы, повышающие мотивацию | Факторы, понижающие мотивацию |
| возможность продвижения по службе | отсутствие перспектив, неуверенность в будущей занятости |
| оплата труда по результатам | несправедливая оценка труда, качественная работа не вознаграждается |
| одобрение хорошо выполненной работы | обезличивание результатов труда, администрация приписывает успех себе, а неудачи подчиненным, безразличное отношение к оценке работы |
| работа позволяет развивать способности | инициатива приводит лишь к большей загруженности |
| сложная работа | примитивная работа, заниженные требования к работнику |
| работа, позволяющая самостоятельно принимать решения | мелочный контроль, отсутствие контроля со стороны руководства |
| высокая степень ответственности, значимости работы | сотрудник считает свою работу бессмысленной или ненужной |
| интересная работа | скука на работе, неполная загруженность |
| работа, требующая творческого подхода | монотонная работа |
| справедливое распределение работы | сотрудники загружены работой в разной степени |
| отсутствие стрессовых ситуаций | частые стрессовые ситуации из-за недостатков в управлении |
| хорошие отношения с коллегами и руководством | постоянные межличностные конфликты ограниченная возможность общения на работе |
| хорошая информированность о бизнесе | работник плохо информированы о ситуации на фирме, испытывают ощущение, что от них что-то скрывают |
| гибкий график работы | необоснованно строгий график работы |
| дополнительные льготы | отсутствие льгот |