В данной книге рассматриваются лишь некоторые стороны стратегического учения. Пытаясь определить, что же будет занимать умы ученых в будущем, смеем предположить, что это будут две области - преимущество сотрудничества и менеджмент знаний.
Сотрудничество и конкуренция в отраслях
В последние годы значительные усилия исследователей в данной области были направлены на определение того, в каких областях сотрудничество между компаниями (в противоположность конкуренции) может способствовать достижению конкурентного преимущества (Contractor and Lorange,1988; Hamel, Doz and Prahalad,1989; Quinn, Dooley and Paquette,1990; Reeve, 1990; Davidow and Malone,1992; Heene and Sauchez,1997).
Сотрудничество в неключевых областях
Подход, основанный на стержневых компетенциях, предполагает, что компании должны сконцентрироваться на развитии ключевых компетенций, чтобы достичь конкурентного преимущества. Любая деятельность, которая не считается ключевой, может быть передана другим компаниям, для которых она будет таковой. Большинство завязанных в сеть компаний ориентированы на центральную компанию, которая и стимулирует деятельность всей системы. Как указывает Квин (Quinn et al, 1990), изменения, происходящие в сервисных технологиях, «в достаточной степени обеспечивают эффект от масштаба, гибкость, эффективность и специализационный потенциал1 и дают возможность внешним поставщикам обеспечивать выполнение многих функций компании при лучшем качестве и при меньших затратах. Таким образом, многие функции можно просто передать другим компаниям».
(1 Специализационный потенциал - специализация продавцов на различных товарах и услугах. - Прим. пер.)
Иногда, вместо того чтобы передать контроль внешним поставщикам, лучше сформировать что-то вроде альянса (или сети) с ними. Совместные альянсы (или сети) имеют существенные преимущества. Они позволяют компаниям:
• концентрироваться на своих стержневых компетенциях и ключевых видах деятельности;
• объединять свои стержневые компетенции, достигая, таким образом, эффекта синергизма;
• сократить бюрократию и упростить организационную структуру;
• повысить эффективность и снизить затраты;
• стать более гибкими и быстро реагирующими;
• быть недоступными для конкурентов с точки зрения имитации их деятельности.
Организация совместных альянсов, в свою очередь, предъявляет следующие требования:
• определение стержневых компетенций компании;
• определение и сосредоточение на тех видах деятельности, которые наиболее важны для стержневых компетенций организации, и передача тех, которые не являются важными;
• укрепление внутренних и внешних связей в производственной цепочке, которые очень важны для эффективной координации видов деятельности и быстрой реакции на изменения.
Сотрудничество может быть:
• горизонтальным - партнеры находятся на одной и той же стадии ценностной цепочки и часто являются конкурентами;
• вертикальным - партнеры находятся на разных стадиях ценностной цепочки (сотрудничество с поставщиками, дистрибьюторами и заказчиками).
Сотрудничество дает такие выгоды, как объединение стержневых компетенций, доступ к ресурсам и технологиям, снижение риска, больший контроль над поставщиками, лучший доступ к потребителям и снижение конкуренции. Однако при сотрудничестве могут возникнуть следующие проблемы: несовпадение целей участвующих компаний, различия в культурах, изменение требований со стороны партнеров, а также проблемы, связанные с координацией и интеграцией.
Виртуальные организации
Благодаря развитию информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) значительно расширились возможности сотрудничества между компаниями, так как легче стало осуществлять интеграцию и координацию деятельности в рамках альянса. Новые технологии способствовали развитию виртуальных организаций. Виртуальная компания - это объединенные компании, которые интегрируются и координируют свою деятельность настолько эффективно, что создается впечатление о существовании единой бизнес-организации.
Подобные виртуальные организации имеют значительный потенциал для усиления своих конкурентных возможностей. ИКТ значительно увеличивают гибкость и эффективность деятельности альянса, что не оставляет конкурентам шансов дублировать его деятельность. Значительно расширяются связи с поставщиками и потребителями, а также информационные потоки, необходимые для принятия стратегических решений. Таким образом, можно сделать вывод: виртуальная организация более гибкая, более респонсивная и более приспособлена, чем не виртуальные конкуренты, конкурировать в плане времени и удовлетворения запросов потребителя.