Организационное обучение и менеджмент знаний

С рациональными (логическими) подходами к стратегии (плановый подход и кон­курентное позиционирование) тесно связано осознание того, что компании должны постоянно учиться, получать знания как о себе, так и о своем окружении. В то же вре­мя (и это отражает подход, основанный на стержневых компетенциях) признается, что организационные знания подкрепляют многие стержневые компетенции. Орга­низационное обучение и менеджмент знаний стали в последнее время предметом многих исследований (Argyris,1992; Grant, 1997; Demarest,1977). Так, Грант (Grant, 1977) полагает, что «точка зрения, основанная на признании важности знаний, пред­ставляет собой слияние многих исследовательских потоков, наиболее известными из которых являются теория, основанная на признании важности ресурсообеспечения, и делопроизводства».

Внутренние и внешние знания

Организационное обучение и менеджмент знаний связаны с созданием, развитием и передачей знаний внутри организации. Знания могут быть внешними или внутрен­ними.

Внешние (эксплицитные) знания - это знания, значение которых совершенно оче­видно, детали этих знаний могут быть зафиксированы и сохранены (например, важ­ные формулировки, процедуры, способы действия и т.п).

Внутренние (имплицитные) знания (Demarest, 1997) часто основаны на личном опыте, их сложно фиксировать и хранить. Эти знания являются жизненно важным источником стержневых компетенций и конкурентного преимущества, так как для конкурентов наиболее сложным является соревнование именно в сфере знаний (имеются в виду опыт в данном секторе, понимание конкретной технологии или контакты внутри сетей, которые были построены менеджерами и продавцами за по­следние годы).

Внешние и внутренние знания первоначально имеют характер индивидуальных знаний, но, чтобы способствовать улучшению результата деятельности компании, они должны стать организационными. Имплицитные знания наиболее сложно транс­формировать в организационные. Именно менеджмент должен обеспечить трансфор­мацию индивидуального обучения в организационное.

Виды организационного обучения

Как утверждает Арджирис (Argyris, 1978, 1992), организация должна развивать «двойное обучение». Другими словами, обучение - это не просто приобретение зна­ний, как решить возникшую проблему, а развитие принципов, которые будут опреде­лять будущее поведение компании. Такое обучение должно также вылиться в способ­ность делать обобщения на основе специфических знаний. Подобное обучение необ­ходимо, когда конкретные решения, применяемые к конкретным обстоятельствам, приобретают вид обобщенных решений, которые могут быть применены и к другим обстоятельствам.

Сенж (Senge, 1990) выделяет два вида обучения, необходимого в ведущих орга­низациях: адаптивное обучение (adaptive learning) и генеративное обучение (generative learning). При адаптивном обучении основное внимание сосредоточено на изменениях, которые возникают в ответ на изменения в бизнес-окружении. По­добная адаптация необходима для выживания компании. Генеративное обучение, наоборот, связано с созданием новых компетенций или определением либо создани­ем возможностей для усиления существующих компетенций в новых конкурентных областях. Например, появление Mark and Spencer в сфере финансовых услуг было обусловлено усилением их существующих компетенций в розничной торговле и до­бавлением новых компетенций, основанных на знаниях о природе финансовых ус­луг (первоначально это были торговые операции по карточкам, характеризующим складские запасы).

Пути к успешному менеджменту знаний

Менеджмент знаний включает организационное обучение, однако он касается и менеджмента уже существующих знаний. Эффективный менеджмент обучения должен преодолеть (Demarest, 1997):

• барьеры к обучению и созданию знаний;

• проблемы, связанные с хранением и распределением знаний (в частности, им­плицитных знаний);

• проблемы, связанные с оценкой знаний.

Таким образом, менеджмент знаний в основном касается создания новых знаний, хранения и распределения существующих знаний, а также контроля знаний. Менедж­мент знаний - это важный элемент в создании стержневых компетенций, которые должны быть четко определены и не поддаваться имитации.

Нематериальная природа знаний часто делает сложным их копирование. Напри­мер, для компании Microsoft совершенно очевидно, что ее стержневые компетенции в основном определяются большими знаниями. Квин (Quinn, 1992) утверждает, что «наиболее удачливые предприятия сегодня - это умные предприятия», так как они формируют свои стержневые компетенции на основе знаний. В то же время Грант (Grant, 1997) отмечает, что «такие компании, как Dow Chemical, Anderson Consulting, Polaroid и Scania, развивают внутри корпорации системы для отслеживания, доступа, использования и создания организационных знаний». В таких организациях поощря­ются интерес к знаниям, творчество, а также доверие, работа в команде и партнерст­во. Вместе с тем компаниями создаются инфраструктуры, которые поддерживают знания, помогают хранить и контролировать их, а также координируют их использо­вание при создании и поддержке стержневых компетенций.

Всестороннее осознание роли знаний и их менеджмента в стратегии еще впереди. Вполне вероятно, что значительное развитие в этой сфере произойдет в новом тыся­челетии.

Заключение

Стратегический менеджмент в основном связан с пониманием природы кон­курентного преимущества и тех средств, с помощью которых оно может быть достигнуто и поддержано. В главе были рассмотрены основные подходы, кото­рыми оперируют аналитики, чтобы лучше понять факторы, способствующие конкурентному преимуществу и позволяющие некоторым организациям обо­гнать своих конкурентов. Различные подходы не должны рассматриваться как взаимоисключающие. Они скорее предлагают альтернативные методы для лучшего понимания тех средств, с помощью которых стратегия формулирует­ся и внедряется. Определенная степень планирования необходима, но страте­гии могут возникать спонтанно. Как утверждает Гераклеус (Heracleous, 1998), для формулирования новых стратегий необходимо не только стратегическое мышление (которое является и конкретным, и творческим), но и стратегиче­ское планирование (которое является и аналитическим, и обусловленным). Будущие тенденции в стратегическом менеджменте, скорее всего, будутсфо­кусированы на роли совместных альянсов (сетей) и менеджмента знаний для достижения конкурентного преимущества. Эта дисциплина еще очень юная. И поэтому достаточно сложно предположить, как она будет развиваться в дальнейшем.