ГЛАВА 3. ЛОГИСТИЧЕСКОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ
ТРАНСПОРТНОГО ПРОЦЕССА
Целеполагание логистики на объектах управления
И влияние на конечные результаты деятельности транспорта
Н а современном этапе развития российской экономики возникла необхо-
димость переосмысления внедрения логистических подходов в управлении движением материальными потоками. Прежде всего, это связано с динамичным увеличением горизонтальных хозяйственных связей между предприятиями со-пряженных отраслей и предоставляющимися возможностями для улучшения их взаимодействия на основе расширения хозяйственной самостоятельности и инициативы. Транспортировка, являясь обязательной функцией продвижения материальных потоков, требует взвешенного подхода к организации логистиче-ского управления. Основным элементом логистического управления в транс-портировке является организационная структура.
Первая цель организации логистического управления — улучшение каче-ства обслуживания за счет уменьшения:
компенсируемого и некомпенсируемого дефицита, возникающего при нарушении договорных условий поставки подвижного состава и, соответствен-но, потерь от дефицита;
запасов избыточных (сверхнормативных и излишних) подвижного со-става, материальных ресурсов и снижения расходов на их содержание.
Вторая цель — снижение совокупных затрат и потерь на формирование, движение и преобразование материальных, товарных, денежных и информаци-онных потоков за счет:
реализации рациональной схемы материало- и товародвижения, а также информационных и денежных потоков;
минимизации и оптимизации запасов во всех каналах обращения про-дукции;
комбинированного использования различных видов транспорта;
установления оптимального соотношения между заказной, транзитной и складской формами поставок;
правильного размещения складского хозяйства на обслуживаемой терри-
тории;
использования прогрессивных форм складской обработки грузов;
снижения потерь материальных ресурсов при доставке и хранении;
уменьшения затрат на управление.
Факторы эффективности за счет улучшения основных параметров управления:
Улучшается целеполагание и постановка стратегических и тактических
задач.
Снижается степень отклонения фактических исполнительных решений от запрограммированных в соответствии с нормативной моделью управления.
Уменьшается роль неформальной структуры управления.
Повышается полнота и точность решения задач в их любой постановке.
Воздействие логистики на основные параметры управления поточными процессами (степень их управляемости):
Достижение рациональной структурной организации управления.
Повышение работоспособности системы управления: а) укрепление ис-полнительной дисциплины; б) совершенствование социально-экономической постановки задачи управления; в) рост профессионального уровня работников; г) улучшение научно-методического, технического и информационно-технологического оснащения.
Источники эффективности процессов транспортировки за счет выявления и использования резервов управления с помощью логистики:
Приближение нормативной структурной организации управления транс-портировкой к эталонной.
Приближение реальной модели управления транспортировки к норма-тивной.
Типы возможных организационных структур
логистического управления в транспортной компании
Идеальной системы функциональной логистики и организационной струк-туры, которые можно было бы использовать на всех предприятиях, не существует. Следует признать, что логистика — это наука компромиссов, и каждое управленческое решение обязательно отражается на всей цепочке дос-тавки продукта (ресурса) у каждого предприятия по своему, т. к. нет абсолютно одинаковых предприятий и процессов. Кроме того, не всегда улучшая одну сфе-ру логистики, бизнес получает положительный результат для всей системы. Ре-зультат может быть и обратным: например, сокращая расходы на запасы, воз-растают транспортные расходы и риск потери клиентов, которые недополучат товар, и напротив — экономия на транспорте снижает надежность поставок, это влияет на требуемый уровень страховых запасов для сохранения на прежнем уровне удовлетворения спроса. Поэтому, прежде чем приступать к реформиро-ванию той или иной составляющей логистики, необходимо детально проанали-зировать их взаимосвязи, чтобы реализуемое управленческое решение в целом не привело к ухудшению ситуации, а грамотно управлять материальным пото-ком способна только профессиональная служба логистики.
Логистическое управление можно характеризовать как целенаправленное воздействие на логистические процессы, логистические объекты и системы, при-чем воздействию должны быть присущи комплексность, системность, эффектив-ность. Объектом логистического управления являются логистические потоки как интегрированная совокупность материальных, информационных, финансовых, сервисных потоков. В сферах производства, транспортировки и обращения при-менение логистического менеджмента позволяет: снизить запасы на всем пути движения материального потока; сократить время прохождения продукции по логистической цепи; уменьшить транспортные расходы; понизить затраты ручно-го труда и расходы на операции грузопереработки. Явный экономический выиг-рыш, получаемый от использования логистики в экономике, способствует ориен-тации партнеров на сотрудничество в области продвижения товаров.
Для эффективного решения логистических задач необходимо создание от-дельного подразделения — логистической службы. Однако в настоящее время не
существует единого оптимального варианта организационной структуры службы логистики. В принципе для построения организационной структуры логистиче-ского управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, дивизиональную или комплексную. Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями компании позволит обеспечить наиболее полный учет временных и пространст-венных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финан-совыми и информационными потоками для достижения стратегических и такти-ческих целей фирмы на рынке. Так, взаимодействие с менеджерами по продажам позволит сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные и складские расходы. Взаимодействие с техническим отделом и высшим руководством позволит обосновать время и количество вы-пуска на рынок нового продукта, реализовать ассортимент производства согласно маркетинговой стратегии и снизить себестоимость продукции.
Существуют самые разнообразные варианты организации на предприятии службы логистики, зависящие от масштабов и специфики деятельности кон-кретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью цен-трализации логистического управления, а значит, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней
другими подразделениями. Следует быть готовым к тому, что при внедрении логистического управления на предприятии возникнут трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников, так и руководителей функциональ-ных подразделений. Поэтому развитие логистики на предприятии требует серь-езного подхода к мотивации персонала.
Общее управленческое воздействие службы логистики складывается из сле-дующих составляющих. Во-первых, это управление производственно-хозяйственной деятельностью, звеньями микрологистической цепи (материально-техническим снабжением, транспортно-складским хозяйством, распределением материальных ресурсом внутри предприятия и их движением в технологических процессах производства, сбытовой деятельностью). Во-вторых, управление пер-соналом службы логистики, ее отделами и группами (обеспечение сотрудничест-ва между всеми членами трудового коллектива, проведение соответствующей кадровой политики, обучение, подготовка и переподготовка сотрудников отделов
групп службы логистики, информированность персонала). В-третьих, управле-ние связями вне предприятия или организации внешними связями (с поставщи-ками и потребителями), которые могут распространяться в конкретном экономи-ческом районе или субъекте федерации, на внутреннем рынке страны, а также в международном масштабе (интернациональная специализация и кооперирова-ние). В-четвертых, разработка системы и измерения осуществляемых процедур и операций, установление перечня внутренних стандартов для звеньев микрологи-стической цепи и внешних стандартов по обслуживанию потребителей, а также показателей количественного и качественного измерения эффективности функ-ционирования службы логистики. В-пятых, рационализация управленческих воз-действий на производственно-хозяйственную деятельность службы логистики, персонал, микроклимат в коллективе.
К основным задачам логистической службы можно отнести:
Развитие, формирование, реорганизация логистической системы.
Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.
Внутренняя и внешняя логистическая интеграция: формирование взаи-модействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотруд-никами различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели логистической системы, организация их совместной работы; координация деятельности в функциональных областях логистики на предпри-ятии и в логистических центрах.
Управление материальными и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю готовой продукции.
Логистический реинжиниринг.
Одним из рациональных подходов к организации работы службы логисти-ки является межфункциональная командная работа, преимуществами которой являются:
9 объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных подраз-делений предприятия;
9 перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и про-блемами;
повышение качества принимаемых решений;
повышение уровня взаимодействия между специалистами различных подразделений и развитие сплоченности команды;
ускорение определения и решения логистических задач и др.
Для эффективной логистической деятельности необходимы определенные финансовые ресурсы, обеспечивающие осуществление управленческих воздейст-вий: регулярного ежедневного управления, диагностирования возникающих про-блем и поиск оптимальных решений, реализации инновационных проектов, опера-тивной корректировки действий по реализуемым проектам. Проблемой организа-ции логистического управления на предприятии является отсутствие специалистов по логистике с необходимым опытом работы, авторитетом, а также непонимание высшим менеджментом целей и потенциала логистического управления. Специа-листы по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представле-ние о ресурсах предприятия. Специалистов по логистике можно разделить на так-тиков, которые имеют хорошие знания и навыки работы (компьютерная грамот-ность, знание информационных систем, складского оборудования, транспортных средств и т. д.), и стратегов, которые обладают высокими аналитическими способ-ностями, способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления. Для эффективного решения логистических задач стра-тег должен иметь доступ ко всем видам и уровням информации, располагать офи-циальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непо-средственно генеральному директору, обладать высоким личностным и профес-сиональным авторитетом, быть хорошим менеджером.
То, что проблемы при организации службы логистики будут, отрицать невоз-можно, т. к. почти всегда новации не находят быстрого и безоговорочного приня-тия. Как правило, установление функций логистики происходит за счет перефор-мирования целого ряда традиционных функций. И поскольку часть этих функций
выполняется в той или иной степени определенными структурными подразделе-ниями, то возникающая конфронтация — вполне естественный процесс. В данном случае для преодоления этой проблемы необходимо провести детализацию функ-ций и процессов, традиционно выполняемых структурным подразделением, и представить полный перечень функций, регламентированных по конкретным функциональным блокам логистики, а также разработать и утвердить для каждого специалиста службы логистики должностную инструкцию. Кроме того, для на-глядности можно рассмотреть и сравнить выполняемые функции работника, на-пример, закупки ресурсов для производства. На складе ресурс имеется в наличии. Значит, все прекрасно? А вот и нет. Никто не выбрал оптимального поставщика, не разработал модель управления запасами ресурсов, не определил, какой размер пар-тии поставки заказывать, когда рационально делать заказ, не определил потреб-ность в финансовых ресурсах и не составил бюджетный календарь. Работал хоро-шо, но как кладовщик, а не специалист-логистик. Каждая из выше перечисленных работ при их выполнении логистической службой способна дать реальный эффект
виде снижения потребности в оборотных средствах, повышения эффективности их использования, повышения качества продукции, оптимизации издержек, а сле-довательно повышения конкурентоспособности бизнеса.
Таким образом, к основным проблемам организации логистического управ-ления на российских предприятиях относятся: отсутствие специалистов по логи-стике с необходимым опытом работы, необходимость в источниках финансирова-ния дополнительных инвестиций, сопротивление сотрудников функциональных подразделений, непонимание высшего менеджмента целей и потенциала логисти-ческого управления, а также наша российская ментальность.
Уровнем логистического обеспечения начинают интересоваться те предпри-ятия, у которых наблюдается стабильный рост объемов продаж, но в то же время происходит непропорциональный рост издержек, а также менеджмент, способ-ный оперативно реагировать на изменения экономической среды. Дело в том, что руководители предприятий и собственники начинают осознавать, что примене-ние логистических методов в такой ситуации позволяет существенно увеличить рентабельность бизнеса и в целом капитализацию компании, даже в экономиче-ски неблагоприятной ситуации инфляционного роста издержек, поэтому внут-ренняя организованность должна опережать масштабы бизнеса, иначе неизбежны очень серьезные потери капитала. Опыт показывает, что гораздо дешевле инве-стировать в развитие персонала в области логистики и на реализацию проектов по повышению эффективности операционной логистической деятельности, чем вкладывать деньги на исправление последствий серьезных ошибок.
Для создания организационной структуры службы логистики следует рас-смотреть особенности возможных их типов.
Особенности формирования линейно-функциональной и дивизиональ-ной организационных структур служб логистики. Линейно-функциональнаяорганизационная структура является классическим примером разделения трудапо вертикальным процессам. Создание линейно-функциональной структуры сво-дится к группировке персонала компании по сферам (функциональным областям) бизнеса: производству, снабжению, маркетингу, финансам, продажам и т. п. Управление осуществляется по вертикальной иерархии от высшего персонала менеджмента компании до линейного исполнителя низшего звена. Штабные функции (планирование, контроль, учет, анализ) сосредоточены, как правило, в
верхнем эшелоне менеджмента. В дивизиональных структурах часть или все штабные функции делегируются производственным подразделениям (диверси-фицированным территориально или по ассортименту продукции). Основным не-достатком линейно-функциональных структур является изоляция подразделений друг от друга и затрудненное движение информации.
Особенности матричных организационных структур управления ло-гистикой компании. Линейно-функциональные и дивизиональные структурылогистики не позволяют достичь необходимой интеграции логистического про-цесса и в полной мере обеспечить межфункциональную и межорганизационную координацию. В связи с этим в ряде передовых компаний стали внедряться мат-ричные, проектно- и процессно-ориентированные организационные структуры управления логистикой.
Централизация или децентрализация отдела логистики. Важным длялогистической стратегии является централизация или децентрализация отдела логистики. Централизованная организация логистики подразумевает, что в ком-пании есть единственный отдел логистики, который управляет всеми логисти-ческими операциями/функциями из одного места. Децентрализованная органи-зация логистики, напротив, означает, что все решения, связанные с логистикой, принимаются отдельно на уровне например, дивизиональных групп и часто в разных географических областях. На принятие решений о централизации или децентрализации организационной структуры службы логистики влияют такие факторы, как размер фирмы, вид (ассортимент) продукции и географический район, в котором осуществляются продажи.