Оглавление.
Введение.
Глава 1. Управление персоналом, формирование его состава.
1.1. Система управление персоналом. 3
1.2. Определение потребности в персонале и планирование его численности. 5
1.3. Наем и отбор персонала. 8
Глава 2. Разработка программы по развитию персонала на предприятии.
2.1. Профессиональная подготовка персонала. 13
2.2. Управление поведением персонала предприятия. 18
Глава 3. Кадровое планирование.
3.1. Делопроизводство в управлении персоналом. 23
3.2. Оценка работы служб управления персоналом. 25
Выводы. 27
Список использованной литературы. 28
Введение.
Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Именно люди – источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления людьми не может функционировать ни одна организация – большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая. Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.
Основные функции руководителей организации – планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуникации, принятие решений, лидерство. Но в сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этих функций. Более чем когда-либо, нынешние руководители должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем ее конкуренты.
Производительность пронизывает весь управленческий процесс. Воздействие, которое руководители могут оказать на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях управления: людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организации).
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:
1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.
2. Поиск и отбор кадров.
3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.
4. Анализ работы и нормирование труда.
5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.
6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.
7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.
8. Внутриорганизационные перемещения работников: повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность сотрудников для организации.
9. Формирование и поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.
Глава 1. Управление персоналом предприятия, формирование его состава.
Система управления персоналом.
Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Схема управления персоналом приведена в таблице 1.
Т а б л и ц а 1. Схема управления персоналом.
| Разработка и прове-дение кадровой политики | Оплата и стимулирование труда | Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами | Социально – психологические аспекты управления |
| Определение потреб- ности в персонале и планирование его численности | Формы оплаты труда | Вовлечение работников в управление на низовом уровне | Мотивация труда работников и творческая инициатива |
| Условия найма, отбор и увольнение | Пути повышения производительности труда | Рабочие бригады и их функции | Организационная культура предприятия |
| Обучение и повышение квалификации | Поощрительная система оплаты труда | Взаимоотношения в коллективе | Влияние управления персоналом на деятельность предприятия |
| Оценка персонала и работа служб предприятия | Взаимоотношения с профсоюзами |
Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
· планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
· набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
· отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе работы;
· определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
· профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
· обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
· оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
· повышение, понижение, перевод, увольнение разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
· подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
· трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
· занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости (гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы).
Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом.
Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы административные, экономические и социально-психологические. При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности. Все виды методов органично связаны между собой.
Многие годы основными структурными подразделениями по управлению кадрами на предприятии были отделы кадров, которые выполняли в основном функции по приему и увольнению работников, изредка – по организации их обучения. Эти отделы не выполняли всех функций по управлению персоналом, были укомплектованы неподготовленными работниками.
При переходе к рынку стали создаваться новые структурные подразделения – службы управления персоналом на базе отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, отдела социального развития и др.
Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, наиболее важны:
· знание бизнеса (сферы деятельности предприятия);
· профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;
· лидерство и умение управлять;
· способность к обучению и развитию.
1.2. Определение потребности в персонале и планирование его численности.
Общие сведения. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время, и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников.
Определение потребности в персонале – важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалифицированного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ. При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объема производства Оп к запланированной выработке на одного работающего В:
Ч=Оп: В
Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков; специалистов-служащих; обслуживающего персонала и т.д.
Определение численности рабочих по трудоспособности. Планированию численности рабочих предшествует составление баланса рабочего времени одного рабочего в год, измеренного в человеко-часах или человеко-днях.
Плановая трудоемкость производственной программы определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции. С помощью этих данных и планируемого продукта выполнения норм рассчитывается численность основных рабочих-сдельщиков Чр.с по формуле:
Тпл.тех
Чр.с = Фпл * Кв.н,
где Тпл.тех - плановая технологическая трудоемкость;
Фпл - баланс рабочего времени одного рабочего в год, ч;
Кв.н - планируемый процент выполнения норм выработки (времени) рабочими.
Производственная трудоемкость работ на год составит 2100 тыс. нормо-ч, плановый фонд рабочего времени на одного рабочего в год – 1870 ч, плановое выполнение норм выработки-110%. Требуется определить численность производственных рабочих сдельщиков.
Р е ш е н и е:
Чрс = Тпл.тех = 2100000 * 100 = 210000000 = 1021 чел,
Фпл * Кв.н 1870 * 1,10 2057
Определение численности рабочих по нормам обслуживания и числу рабочих мест. При наличии норм обслуживания численность рассчитывается по формуле:
М * С
Чр = Ноб * Кпер,
где М – количество объектов обслуживания;
С – число смен в сутки;
Ноб – норма обслуживания;
Кпер – коэффициент перевода явочной численности в списочную.
Число обслуживаемых станков в цехе составляет 120, норма обслуживания - 8 станков, число смен – 2; номинальный фонд рабочего времени на одного рабочего в год – 262 дня, реальный 232 дня. Нужно определить необходимую списочную численность обслуживающих рабочих.
Р е ш е н и е: М * С 120 * 2
Чр = Ноб * Кпер = 8 * 1,13 = 34 чел.
Расчет численности рабочих по количеству рабочих мест определяется по формуле:
Чр = М * С * Кпер,
где М – количество рабочих мест.
Определение численности руководителей, специалистов и служащих. Планирование их численности осуществляется на основе нормативного метода. В качестве разновидности данного метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца:
mi * ti Квн + tр Кн.р.в
Ч = * *,
T Т Кф.р.в
где: Ч - численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;
n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данных категорий специалистов;
mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки запасов, переговоров и т.п.) в рамках i -го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i- го организационно-управленческого вида работ;
Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
Кн.р.в – коэффициент необходимого распределения времени;
Кф.р.в – коэффициент фактического распределения времени;
tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.
Определение среднесписочной численности рабочих. В этих целях применяются два метода расчета: по коэффициенту среднесписочного состава и по проценту невыходов:
Чр.сп = Чр.яв * Ксп,
где Чр.яв – явочная численность рабочих, чел.
Ксп - коэффициент среднесписочного состава:
Ксп = Фн
Фр
где Фн – номинальный фонд рабочего времени (дни работы предприятия), дней;
Фр – реальный фонд рабочего времени (дни выхода рабочих на работу), дней.
Чр.яв * 100
Чр.сп =,
100 – Н
(Н – общее количество планируемых невыходов на работу, %.)
Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.
Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в персонале, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.
Неотъемлемая задача планирования персонала – определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в виду расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.
Наем и отбор персонала.
Одно из направлений управления персоналом на предприятии – набор и отбор работников. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Прием (наем) на работу - это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.
Отбор – процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки.
Перед тем как принять решение о наборе кадров, необходимо провести анализ работы, изучить ее со всех точек зрения. На фирмах зарубежных стран этому этапу придают особое значение. Прежде всего составляется общая схема анализа работы, которая включает:
· характеристику работы;
· квалифицированные требования (к исполнителю определенной работы);
· рекламу;
· заявление о поступлении на работу;
· сокращенный список;
· соответствующие тесты и собеседования;
· выбор кандидата.
Менеджеру по персоналу зарубежной фирмы советуют подумать над вопросами, на основе ответов на которые можно получить информацию, позволяющую составить описание работы и подобрать соответствующего ей работника. Например, для фирм малого бизнеса рекомендуется подумать над следующими вопросами[1]:
· Каково название работы?
· Где нужно выполнять работу?
· Какова цель работы?
· Кто отвечает за работника? За что отвечает работник?
· С кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?
· В чем заключаются основные задачи работы?
· Как эти задачи выполняются
· Какие рабочие стандарты (нормы) ожидаются?
· Какие умения, знания и опыт нужны для выполнения этой работы?
· Эта работа требует физического и/или умственного труда?
· Какие задачи являются простыми?
· Какие задачи являются сложными?
В целом процесс набора и отбора кадров можно представить в виде схемы[2] на рис.1.
В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу – правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах. Источниками
Рис. 1. Процесс набора и отбора кадров.
 |  | ||
Планирование Штатное расписание и фонд
персонала оплаты труда
 | |||
 | |||
Анализ работы
Должностная инструкция
Организация работы
 | ||||
 |  |
Требования Требования
к персоналу набора
Поиск внутренних
кандидатов
 | |||||
 |  | ||||
Поиск внешних Сбор информации
кандидатов о кандидатах
 |  |  | |||
Выбор кандидата Продажа работы
 |  | ||
Обсуждение контракта
 |
Подписание договора
 |
Начало работы
могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агенства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д.
После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента. Собеседования и объективные тесты – самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора.
Собеседование преследует три основные цели: а) дает возможность менеджеру оценить соответствие кандидата его будущей работе; б) позволяет кандидату решить, подходит ли эта работа для него; в) создает образ хорошего бизнеса. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:
· Сможет ли кандидат выполнить данную задачу?
· Будет ли выполнять ее?
· Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?
Чтобы достичь этих целей, менеджер должен знать, как подготовиться, провести и оценить собеседование. После завершения процесса собеседования происходит обсуждение кандидата, которое можно проводить и во время непосредственного собеседования. Подписание контракта является итогом отбора кадров на ту или иную вакантную должность.
Другим методом отбора выступают тесты, при использовании которых необходимо соблюдать определенные принципы:
· качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено;
· тест должен быть стандартизированным;
· результаты тестов должны быть надежными, достоверными
· тест должен проводиться в стандартных условиях.
Обычно тесты подразделяются на пять групп: 1) тест на определенные способности; 2) на определение квалифицированных навыков; 3) на проверку личных качеств; 4) для отбора группы; 5) медицинский тест.
Рассмотрим тест на способности (быстрых подсчетов Отиса). Он позволяет проверить некоторые умственные действия и способности, включая словарный запас, способность к счету, понимание и восприятие, выставить общую оценку. В него включены, например, такие пункты:
а) какая из вещей, перечисленных ниже, мягкая?
стекло, камень, ткань, железо, лед;
б) малиновка – это:
растение, птица, червь, рыба, цветок;
в) какое из приведенных чисел больше 55?
53,48,29,57,16.
Для принятия решений по отбору претендентов на вакантную должность необходимо также проанализировать некоторые документы, требующиеся при подаче заявления о приеме на работу (например, автобиографию, справки об образовании, рекомендации с прежних мест работы), а затем провести заключительную беседу.
Работники служб управления персоналом (отделы кадров) анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора: