1. Работа начинается с выполнения SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для компании). В результате на пересечении конкретных факторов внутренней (сильные и слабые стороны) и внешней (возможности и угрозы) среды определяются проблемы, которые необходимо решать компании.
2. Согласно матрице «Портфельная стратегия» проблемное поле распределяется по 4 квадрантам:
1) Квадранту 1 (сильные стороны – возможности) соответствуют стратегии рыночные, позволяющие реализовать экспансию компании на рынках путём развития продукта и сопутствующих услуг.
2) Квадранту 2 (сильные стороны – угрозы) соответствуют оптимизационные стратегии, направленные на улучшение существующих рынков и процессов внутри компании.
3) Квадрант 3 (слабые стороны – возможности) позволяет реализовать интеграционные стратегии, за счёт которых возможно устранение слабых сторон.
4) Квадрант 4 (слабые стороны – угрозы) соответствует оборонительным стратегиям, необходимым, чтобы эти угрозы не повлияли на деятельность компании. В соответствии с этими квадрантами под каждую проблему была подобрана типовая стратегия её решения.
3. После распределения проблем расставляются их приоритеты. Критерии отбора приоритетов следующие:
· Важность для компании (стратегии, связанные с выживанием и безопасностью деятельности компании, наиболее актуальные).
· Распространённость стратегии (то, что более часто встречается, пусть даже в разных квадрантах, имеет большую актуальность)
· Перспективность (возможность получения максимальных преимуществ в будущем)
4. В соответствии с данными критериями выполняется ранжирование стратегий (максимальный балл – высший приоритет). В приведённом примере наиболее актуальной является стратегия фокусировки на издержках (снижение затрат в различных областях деятельности). Затем (по убыванию) – фокусировка на производстве высокомаржинальной продукции и на дифференциации (ориентировка на качество и сортамент), стратегия проникновения на рынок РФ (новые виды продукции и новые сегменты рынка), и наименее актуальной является стратегия вертикальной интеграции с поставщиками сырья.
|
|
5. Для перехода к разработке системы показателей стратегические цели распределяются по четырем проекциям: финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение и развитие. Проекции «финансы» и «клиенты» - это внешние составляющие, которые описывают желаемые результаты стратегии. Проекции «бизнес процессы» и «обучение и развитие» - это внутренние составляющие системы, которые формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию. На основе этих направлений разрабатываются ключевые факторы успеха (КФУ). Для их разработки стратегии (задачи, направленные на реализацию цели верхнего уровня) делятся по данным направлениям, и эксперты выявляют факторы, являющиеся необходимым условием решения этих задач. На основе сформулированных КФУ формируется стратегическая карта верхнего уровня, показывающая во взаимосвязи, как данные факторы влияют на решение стратегических задач.
Документы: карта бизнес-процессов
6. Далее, в соответствии с рангом стратегий расставляются приоритеты КФУ. Поскольку КФУ не всегда будет соответствовать какой-либо одной цели, необходимо привязать его к той, на достижение которой этот фактор влияет в большей степени. В принципе, одной цели могут соответствовать несколько КФУ, но не наоборот. Если этот подход будет нарушен, возникнут сложности с ранжированием самих КФУ. Определение соответствия КФУ целям осуществляется методом экспертных оценок специалистов.
|
|
7. Следующий этап – непосредственно формирование портфеля стратегических инициатив. Согласно определению Д. Нортона и Д. Каплана, «стратегические инициативы - это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых — помочь организации получить запланированные результаты». В российской практике этот термин понимается более широко, включая оферты внешних организаций и идеи, выдвигаемые внутри компании (не доведённые до стадии проекта), направленные на реализацию стратегических целей, а не оперативной деятельности компании. Источниками стратегических инициатив могут быть:
· План стратегического развития компании, бизнес-план;
· Программы и документы развития функциональных направлений деятельности компании;
· Предложения и идеи, генерируемые структурными подразделениями и персоналом компании;
· Предложения, полученные от внешних организаций.
Формирование стратегических инициатив должно быть непрерывным процессом. Для управления массивом инициатив целесообразно использовать автоматизированную систему управления базами данных.
Каждому КФУ должна соответствовать как минимум, одна инициатива, направленная на его формирование. Оптимально, если каждой стратегической задаче будет соответствовать портфель (набор) инициатив. Инициативы являются исходным материалом для последующего отбора и разработки проектов. Для управления портфелем стратегических инициатив обычно используют три процесса: отбор инициатив, обеспечение их ресурсами и распределение ответственности за их реализацию.
|
|
8. С целью дальнейшего анализа стратегические инициативы должны быть формализованы. Для этого инициатор (лицо или подразделение, от которого исходит выдвижение инициативы) должны заполнить специально разработанную форму (приложение). Эти данные впоследствии будут являться основой для анализа и оценки стратегических инициатив при формировании портфеля.
Те инициативы, по которым данных недостаточно, их достоверность вызывает сомнения, а также явно несоответствующие стратегическим целям компании, получают соответствующую резолюцию и либо отвергаются, либо отправляются инициатору на доработку. В отдельных случаях возможно проведение дополнительной экспертизы, либо силами структурных подразделений компании, либо с привлечением внешних консультантов в рамках бюджета ответственного подразделения.
Документы: форма описания стратегической инициативы (каждой присваивается номер)
9. Для формирования портфеля необходимо проводить отбор инициатив. Для этого разрабатывается формализованный стандарт описания инициативы, в соответствии с которым она будет размещаться в базе и включаться в какой-либо портфель. Характеристики инициативы должны включать:
· описание инициативы (название, суть предложения, краткие характеристики, основные показатели или параметры);
· стратегическое направление или цель, на достижение которой направлена данная инициатива;
· ожидаемые результаты в случае реализации инициативы;
· предполагаемые ресурсы, затраты и сроки.
После подготовки базы формализованных инициатив группой экспертов (желательно включающей по представителю всех основных служб компании) производится оценка каждой из них.
ü Каждая инициатива, прежде всего, оценивается по принципу стратегической целесообразности (если инициатива не соответствует ни одной из целей, она не является стратегически значимой). Этой оценке, как правило, присваивается максимальный балл (C – concordance, соответствие).
ü Затем происходит оценка по критерию ожидаемой эффективности (Е - effectivness, которая оценивается экспертами как предполагаемое влияние будущего проекта на увеличение прибыли) – этот критерий имеет меньшую значимость, соответственно, ему присваивается меньший вес).
ü Также можно ввести дополнительный критерий (S - synergy, синергия, или взаимосвязанное влияние на достижение других КФУ).
ü Наконец, оцениваются риски и возможности организации по реализации инициативы (R – risks, вес такой же, как в предыдущем критерии или ниже).
Затем происходит классическое ранжирование по оценкам, выставляемым экспертной группой.
Инициативы оцениваются каждым экспертом по шкале от 0 до 10 по этим критериям. Оценки экспертов усредняются (вычисляется среднее арифметическое баллов всей группы по каждому из критериев, округляется до целого). Каждый критерий имеет свой вес. Полученный инициативой балл умножается на веса критериев, а затем все баллы суммируются. Эта сумма усредняется с баллами ранга соответствующего КФУ, давая окончательный результат. Чем выше балл, тем более перспективна инициатива.
Если оценки экспертов значительно расходятся, необходимо согласование мнений по методу Дельфи (сбор рабочей группы, обсуждение и новая уточнённая оценка).
10. В итоге получается комплекс портфелей стратегических инициатив, каждый из которых привязан к определённому КФУ. Поскольку КФУ уже проранжированы, соответствующий ранг имеет каждый портфель. Внутри портфеля инициативы отранжированы по баллам экспертной группой. Желательно, чтобы в итоге в портфеле осталось не более 5-7 инициатив.
Документы: таблица оценки портфеля стратегических инициатив
11. Отранжированные портфели с оценёнными инициативами предлагаются на рассмотрение руководящих органов компании для отбора. Но перед этим необходимо подготовить информацию о бюджетных возможностях компании в целом. Желательно, если будет три бюджета развития, соответствующих трём сценариям развития рыночной ситуации (позитивный, консервативный и негативный). Соответственно, под каждый из этих бюджетов будет формироваться свой набор инициатив в каждом портфеле (при позитивном – максимально возможный, при негативном – минимально необходимый для выживания компании). Руководство должно принять 2 решения:
· Какой из бюджетов развития будет взят за основу;
· На основании каких конкретных инициатив будет формироваться портфель проектов компании.
В итоге, обсудив каждый из портфелей инициатив, руководящие органы принимают решение о начале проектных работ по ряду важнейших из них. Оставшиеся инициативы находятся в портфеле в качестве резервных (при появлении дополнительных возможностей компания может начинать проекты и на их основе).
Документы: таблицы оценок портфелей стратегических инициатив
Согласование: с инициаторами и потенциальными исполнителями
12. При формировании портфеля проектов инициативы, отобранные руководством, ранжируются в соответствии с рангом соответствующего КФУ. Механизм здесь может быть аналогичным вышеописанному. В итоге, чем выше балл – тем значимее проект.
13. При пересмотре бюджетов добавление или удаление проектов происходит по механизму, описанному в пп. 10-12.