Управление стрессом в компании. Случай из жизни.
Директор по персоналу, 4 месяца назад пришедшая в Группу охранных компаний присутствовала на совещании, на котором два начальника департаментов сильно поспорили, повышали голос, страстно доказывали свою правоту. На следующий день один из споривших не вышел на работу, подскочило давление, врач отправил на больничный. Сильный стресс спровоцировал обострение хронического заболевания.
Генеральный директор пригласил на беседу директора по персоналу, чтобы обсудить, как можно управлять стрессом, с которым неизбежно сталкиваются все руководители. По итогам беседы генеральный директор поручил директору по персоналу изучить проблему и разработать план мероприятий, которые позволили помочь руководящим работникам группы компаний в борьбе со стрессом.
Директор по персоналу решила разделить проект по управлению стрессом управленческого персонала на две части:
1. Первый этап - подготовительный, в который она включила: изучение литературы, описывающий причины и способы управления стрессом; диагностику коллектива руководителей для определения стояния проблемы и выявления причин; разработку плана мероприятий, которые могли бы помочь управлять стрессом.
2. Второй этап – Разработка плана мероприятий, который бы помог наладить в Группе компаний управление стрессом.
3. Третий этап – Реализация плана мероприятий и оценка результатов
Генеральный директор предупредил директора по персоналу, что бюджет компании не позволит подключить к работе внешних консультантов. При разработке плана директору по персоналу необходимо исходить из самого экономичного варианта. Генеральный директор и директор по персоналу договорились, что этот проект будет разрабатываться директором по персоналу после выполнения текучей работы, и результаты она должна представить через 3 месяца
По согласованию с генеральным директором директор по персоналу включила в число участников проекта руководителей департаментов и подчинённых им начальников отделов бэк-офиса (11 человек), руководство службы охраны (производственное подразделение), подчинённых им начальников направления, а также подчинённых им начальников отделений (18).
Подготовительный этап
Директор по персоналу приступила к первой части плана. Изучив литературу по теме стресса, она решила воспользоваться для разработки плана мероприятий следующими научными выводами.
Большинству людей приходится работать в напряженном ритме. Но стресс не должен выбивать из колеи, в противном случае это влечет за собой невыполнение обязанностей. Поэтому так важно изучить причины стресса.
Согласно основоположнику, учению о стрессе Гансу Селье стресс - есть неспецифический ответ организма на любое предъявление ему требования. То есть какие-то факторы вызывают потребность осуществить приспособительные функции и тем самым восстановить нормальное состояние[1].
Симптомы стресса всем известны: мышечное напряжение, постоянную усталость, раздражительность, нетерпеливость, бессонницу или расстройства сна, трудности с концентрацией внимания, покраснение, побледнение, тошноту, сердцебиение, навязчивые мысли и т.д. Жизнь дает массу поводов к стрессу: ссора с близким человеком, резкое замечание начальника, насмешка коллеги, грубость попутчиков в транспорте, неприятности у детей, необходимость выплачивать кредит и т.д. Но, как считают психологи, все это лишь поводы для возникновения стресса. Сама причина стресса – это свойство организма реагировать на изменения. И если адаптация к новым условиям произойдет быстро, значит и организм успешно справился со стрессовой ситуацией и не возникло неблагоприятных последствий. В таком случае, можно говорить о стрессоустойчивости данного работника. Стрессоустойчивость - адекватная реакция человека на нестандартную ситуацию.
Когда же организм не может адаптироваться к изменившимся обстоятельством длительное время, и любая неприятность вызывает описанные выше симптомы, специалисты говорят о невротической реакции[2]. В основе неврозов всегда лежит череда стрессовых расстройств. А невроз лечится уже квалифицированными психотерапевтами.
От чего же зависит насколько адекватно организм реагирует на стресс. Ведь один человек после замечания начальника только улыбнётся и убедит начальника, что он исправиться. А другой будет не спать всю ночь, переживая и ведя внутреннюю беседу с начальником. Один при проблемах с подчинёнными обсудит и примет необходимые действия, а другой будет кричать не подчиненных, обвинять окружающих и судьбу в своих неудачах, и, возможно после этого пить таблетки.
Ученые считают, что скорость адаптация к изменам и интенсивность стрессовой реакции зависит от характера человека. Если характер здоровый[3], то человек быстро приспосабливается к изменяющейся обстановки и его реакция при стрессовых ситуациях, которыми наполнена наша жизнь адекватна ситуации. То есть при противоречиях с коллегой он тактично выясняет позиции и обсуждает, что можно сделать. А при тяжелой ситуации, например, гибели близкого человека, плачет и переживает свое горе. Но он кричит и не плачет в рабочих ситуациях, когда требуется деловое обсуждение. Но, к сожалению, статистика не обнадёживает, процент людей со здоровым характером по мнению ученых составляет не более 15 -20%.
Исходя из данных сведений директор по персоналу провела эксперсс - диагностику руководители департаментов и отделов, с целью определить, какие на их взгляд, у них имеются причины для стресса, какова степень проявления симптомов стресса. Начальникам отделов и департаментов было предложен анонимно ответить на вопросы эксперсс-анкеты. Кроме того, директор по персоналу в течении 2 недель присутствовала на всех проводимых в отделах и между отделами совещаниях и наблюдала за поведением сотрудников.
Директор по персоналу использовала собственную анкету на основе нескольких анкет, представленных в разных источник в Интернете.
Пример 1. Эсперсс-анкеты для выявления причин и уровня стресса
1. Легко ли Вы раздражаетесь даже из-за мелочей?
2. Нервничаете ли, если приходится чего-либо ждать?
4. Можете ли в раздражении обидеть кого-нибудь?
5. Спокойно ли Вы воспринимаете критику?
6. Если Вас толкнут в трамвае, постараетесь ли Вы ответить обидчику тем же или скажете что-нибудь обидное?
11. Часто ли Вы испытываете беспричинное беспокойство?
14. Легко ли Вы засыпаете?
15.Рздражают ли Вас другие руководители (начальники отделов, департаментов)?
16. Каковы причины этого раздражения:
16.1. Вам не нравиться этот человек
16.2. Вы считаете, что он недостаточно компетентен
16.3. Он не подает во время необходимые данные
16.4. Он не отвечает на Ваши требования
16.5. Он требует то, что Вы не должны делать
16.6. Его подчиненные неправильно общаются с Вашими подчинёнными
16.7. Напишите свое___________________________________
17. Вас раздражают Ваши подчинённые?
18. В чем причина этого разрежения:
18.1. Подчинённые недостаточно профессиональны
18.2. Подчинённые не слушаются
18.3. Подчинённые не понимают, что Вы от них хотите
18.4. Подчинённые не сдают во время задания
18.5. Напишите свое ____________________________
19. Вас раздражает постоянная нехватка времени?
19. Назовите иные причины вашего раздражения во время работы _________________
19. Что Вы обычно делаете, чтобы снять напряжение после рабочего дня?
20. Чем мы смогли бы Вам в связи с этим помочь?
Результаты анкетирования и наблюдения, показали, что около 90 % опрашиваемых продемонстрировали те или иные проявления стресса.
Также при анализе анкет обнаружилось, что основные поводы (в анкете они названы причинами для лучшего понимания анкетируемых):
- недостаточность регламентации рабочих отношений между подразделениями (п. 16.3-16.6);
- недостаточность квалификации руководителей (что выражается жалобами на подчинённых п. 18.1-18.5)
2. Разработка плана мероприятий
Из проведенного анализа соответствующей литературы и полученных результатов экспресс-диагностики, директор по персоналу решила использовать следующие направления для управления стрессом.
Прежде всего директор по персоналу уяснила для себя, что основную причину стресса и его избыточных проявлений устранить не удаться, так как характер имеющихся сотрудников работодатель изменить не в силах, это может сделать только сам человек при помощи квалифицированного психотерапевта. Заменить всех невротизирвоанных работников так же не удастся, так как набрать работников соответствующей квалификации со здоровым характером с учетом статистики вряд ли возможно. Хотя, директор по персоналу решила для себя, что обратит внимание при подборе персонала более пристальнее внимание на диагностику характера работника.
Недостаточная регламентация взаимоотношений отделов и недостаточная квалификация руководителей являлись лишь поводом к излишним проявлениям стресса. Однако именно с этими факторами можно было организовать работу, так как этими факторами возможно управлять. Поэтому директор по персоналу решила сосредоточить свою деятельность на:
- Сокращение количества поводов, то есть регламентации взаимоотношений отделов и руководителей;
- Повышение квалификации руководители, как менеджеров, управляющих людьми;
- Просветительская работа среди работников о причинах стресса, способа управления стрессом и снижения его симптомов;
- создание условий для работников для снижения симптомов стресса.
В этих направлениях директор по персоналу и стала разрабатывать план мероприятий.
1. Для разработки плана мероприятий по улучшению регламентации взаимоотношений между подразделениями директор по персоналу дополнительно изучила имеющиеся локальные нормативные акты, регулирующие работу отделов (Положения об отделах, должностные инструкции руководителей), приказы о сроках сдачи документов и иные приказы, касающиеся работы отделов. И обнаружила, что не все взаимодействие подразделений описано в документах. Часто руководители или даже работники разные отделов договаривались о форме, сроках и содержании тех или иных документов, тех или иных действиях. С течением времени порядок и сроки взаимодействий забывались тем или иным участником коммуникации, что и приводило к конфликтам, в результате которых уровень стресса участников конфликтов повышался.
Например, начальники направлений должны были предоставлять в отдел кадров заявления работников на отпуск (при численности охранников 2500 человек количество заявлений составляло около 100 заявлений в месяц), однако точных сроков подачи заявлений установлено не было, часто заявления направлялись позже, чем требуется, и при поступлении документов в бухгалтерию, начальник расчётного отдела и начальник отдела кадров конфликтовали по поводу того, что обязанность работодателя выплатить отпускные не будет исполнена в соответствии с законодательством, что может повлечь штрафы для организации. Провинившийся начальник направления вызывался, с ним проводилась беседа о необходимости предоставлять документы вовремя, но нарушения допускались вновь и вновь.
Например, у отдела кадров и расчётного отдела существовало разное видение расчета компенсации отпусков при увольнении с учетом специфики работы организации (вахтовый метод), и каждый раз работники двух подразделений с раздражением выясняли какую именно компенсацию надо рассчитать работнику.
В департаменте охраны не существовало четких требований к проведению адаптации вновь принятых охранников. Поэтому каждый начальник направления проводил адаптацию так как считал нужным, и потом при претензиях заказчика разгорался очередной скандал по поводу недостаточной подготовленности того или иного охранника.
В связи с этим директор по персоналу решила предложить описать существующие основные процессы. Например, подбор, прием и адаптация работников (в организации была высокая текучесть, и эти вопросы были весьма важны), расчет заработной платы работников, увольнение работников, рассмотрение претензий от заказчиков и иные. Кроме того, она предложила закрепить приказами по организации порядок взаимодействия между департаментами и отделами. Например, между отделом кадров и расчетной группой, между отелом кадров и службой охраны, между службой охраны и юридическим отделом и т.д.
2. Кроме текущей работы в организации бывала и определенная проектная работа, например, изменение структуры Группы компаний. В связи с чем, необходимо было произвести массовое увольнение из одной организации и прием в другую организацию охранников. В такой проект необходимо было вовлекать и отдел кадров, и департамент охраны, и расчетный отдел, и юридический отдел, и лицензионный отдел (работа со разрешениями охранников). В таких условиях, каждый отдел и департамент делал те действия, которые считал нужным и в те сроки, которые считал нужным, руководитель проекта не назначался, в результате - масса конфликтов, как между руководителями подразделений, так и между рядовыми работниками подразделений. И как следствия - яркие стрессовые проявления у участников конфликтов.
Таким образом, директор по персоналу выявила также недостаточность внедрения проектного подхода в организации и несоблюдения правил проектной организации работы. Поэтому следующим предложением было внедрение локального нормативного акта, регламентирующего проектную работу в организации, согласно которому должен назначаться руководитель проекта, составляться и согласовываться календарный план проекта, требования к результатам проекта и т.д.
3. Что касается жалоб руководители на своих работников, как причины раздражения и увеличения стрессовой реакции, директор по персоналу, опираясь на выводы психологов[4], связала такие жалобы на неумение организовать подчинённых и подобрать соответствующую команду. Поэтому директор по персоналу рассматривала жалобы на починных, высказанные в анкете, как свидетельство о необходимости повышения квалификации руководителей. Так, например, при наблюдениях директор по персоналу выяснила, что в большинстве подразделений отсутствовали инструкции, регламентирующие внутренний порядок работы в подразделении, и рядовые работники вынуждены были обращаться к руководителям по малейшим и часто повторяющимся поводам, что было неприятно для работников и раздражало руководители. Кроме того, при наблюдении стало очевидно, что не все работники подразделений обладали необходимым уровнем навыков, однако никаких специальных обучающих мероприятий руководители не проводили. Это свидетельствовало о недостаточности развития такой компетенции руководители, как «обучение подчинённых». Кроме того, работники многих подразделений задерживались после работы. А значит, у руководителей не все было хорошо с тайм – менеджментом.
Поэтому директор по персоналу решила, что тему для тренингов руководителей можно выбрать следующие: Тренинг по регламентации деятельности отдела; тренинг по навыкам обучения подчинённых; тренинг по тайм-менеджменту, тренинг по самодиагностике стресса.
4. Директор по персоналу также решила предложить проводить просветительскую работу для ознакомления работников с причинами стрессов, способами снижения проявления стресса, необходимости здорового образ жизни.
Такая работа может проводиться в форме семинаров на темы, связанные с профилактикой и борьбой со стрессом, где работники могли бы не только прослушать небольшую лекцию, но и при желании обсудить насущные проблемы, вызвавшие напряжение и тревогу.
Директор по персоналу предложила лично проводить такие семинары, после прохождения небольшого обучения. Генеральный директор согласился частично оплатить обучение директора по персоналу навыкам проведения таких семинаров за счет Группы компаний.
5. Также для снижения уровня стресса директор по персоналу предложила организовать комнату отдыха, однако, как указал генеральный директор, свободных помещений для этого не имелось. Тогда было решено разрешить работникам с целью борьбы со стрессом использовать переговорную комнату (в то время, когда она свободна) и оборудовать ее соответствующим образом (растения, музыка, картины).
По итогам проделанной работы по истечении трех месяцев, после согласования с генеральным директором направлений работы, директор по персоналу предложила на рассмотрения коллег (руководителей департаментов) план мероприятий по внедрению управления стрессом.
В обсуждении плана приняли участие все руководители департаментов, они согласились с необходимость регламентировать бизнес-процессы, для снижения направления во взаимоотношениях. Но решили изменить сроки реализации проекта, так как описание бизнес-процесса требует соответствующего анализа и проработки, что влечет отвлечение руководителя и его подчинённых от текущей деятельности. Большинство руководителей были также согласны участвовать в обучающих тренингах и просветительских семинаров. Хотя не обошлось без высказываний: «Кому это нужно?» «Пусть каждый сам справляется со своими проблемами». Но генеральный директор поддержал в целом план директор по персоналу, доработки коснулись лишь деталей: сроки, ответственные лиц, форматов результатов описания бизнес-процессов, времени и дат проведения семинаров и тренингов, оборудования переговорной и т.д.
По итогам обсуждения в план были внесены корректировки, и он был утверждён в итоговом
3. Реализация плана мероприятий
Реализация мероприятий началась согласно плана.
Для описания бизнес-процессов и приказов о взаимодействии была создана рабочая группа, которой надлежало разработать проекты данных документов. В эту группу входили все руководители департаментов (руководитель юридического департамента, руководитель департамента безопасности, руководитель административного департамента, финансовый директор, руководитель департамента охраны, а также руководители направлений службы охраны и некоторые начальники отделов бэк – офиса (в частности, начальник отдела кадров HR- департамента, начальник расчетного отдела финансового департамента).
Проводилась работа над описанием бизнес - процессов и регламентации взаимоотношений отделов, а также подготовке регламента по проектному подходу согласно плану. В организации был разработан альбом применимых форм документов. Это избавило работников о спорах по поводу форм предоставляемых документов.
Так были описаны взаимоотношения отдела кадров и расчётного отдела
Пример 3. Приказ о взаимодействии отдела кадров и расчётной группы
Общество с ограниченной ответственностью «Инвест»
ПРИКАЗ №45
г. Москва 06.06.2014
О взаимодействии отдела кадров HR- департамента и расчетной группы финансового департамента
В целях повышения эффективности работы, для упорядочивания процесса передачи информации по вопросам выплаты заработной платы
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Оформление документов в базе 1С работниками отдела кадров производить не позднее дня поступления документов. Информация по лицевым счетам работников в базе 1 С заполняется ОКП при получении банковской карты, но не позднее следующего рабочего дня.
2. Утвердить следующие сроки предоставления и состав документов от отдела кадров в расчётный отдел:
2.1. Документы на оформление отпуска в срок не позднее 5 рабочих дней до начала отпуска, согласно перечню и требованиям к заполнению:
2.1.1. приказ на отпуск (копия) с подписью генерального директора.
2.2. Документы на оформление увольнения в срок не позднее 3 рабочих дней до дня увольнения, согласно перечню и требованиям к заполнению:
2.2.1. приказ на увольнение (копия) с подписью генерального директора;
2.2.2. обходной лист;
2.2.3. табель за текущий месяц;
2.2.4. заявление работника с указанием лицевого счета (в случае отсутствия банковской карты в рамках Зарплатного проекта ЧОО). В исключительных случаях: заявление работника на выплату из кассы только при согласовании главного бухгалтера.
2.3. При увольнении работника день-в-день (согласно дате заявления) документы по списку, указанному в п.2.2. должны быть предоставлены в расчетный отдел не позднее 15:00 текущего дня.
2.4. Документы на оформление больничного листа в срок не позднее дня поступления в отдел кадров.
2.5. Табель учета рабочего времени для начисления и выплаты заработной платы за текущий месяц сроки, оговоренные отдельным приказом по организации, утверждаемым не позднее первого рабочего дня текущего месяца.
3. При расчете дней компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении использовать следующий единый порядок для всех категорий работников:
Компенсацию рассчитывать за рабочий год. При ее расчете использовать не календарный месяц (с 1 по 30 (31) число), а рабочий месяц конкретного работника. При исчислении сроков работы, дающих право на компенсацию за отпуск при увольнении, излишки, составляющие менее половины месяца, исключать из подсчета, а излишки, составляющие не менее половины месяца, округлять до полного месяца. Под половиной месяца понимается период равный 15 дням. Из стажа работы, дающего право на отпуск исключать дни прогулов, дни отпуска без сохранения заработной платы, начиная с 15 дня в течение рабочего года, время отпуска по уходу за ребенком до 3 лет. Из количества дней, подлежащих компенсации исключать дни уже предоставленного в течение работы отпуска. Количество дней округлять до сотых.
4. Требования к передаче документов в расчетный отдел:
4.1. Работники отдела персонала производят передачу документов в расчетный отдел, согласно реестру (Приложение №1 к настоящему Приказу) ежедневно в 9:00, 12:00, 15:00. Реестр оформляется в 2-х экземплярах: один - для отдела кадров, второй – для расчетного отдела.
4.2. Документы отдела кадров с занесением соответствующих данных в базу 1С ЗУП должны быть оформлены в соответствии с Альбомом образцов оформления документов (Приложение №2 к настоящему Приказу).
4.3. При нарушении срока передачи документов в расчетный отдел к реестру прилагается служебная записка, заверенная начальником отдела кадров, с обоснованием причин.
4.4. При обнаружении ошибок или наличии прочих замечаний к предоставленной/внесенной в 1С информации, документы возвращаются на доработку по реестру, согласно Приложению №1, с указанием соответствующих замечаний.
5. Настоящий порядок взаимодействия ввести в действие с 07 июня 2014 года.
3. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.
Генеральный директор А.В. Тырин
А так были описаны отношения отдела кадров и департамента охраны (Пример 4).