Перспективность рынка услуг частного детского сада.

Перспективность рынка услуг частного детского сада зависит от следующих показателей

Таблица 9. Показатели перспективности рынка

R1=100% - объем рынка очень большой

R1=75% - большой объем рынка

R1=50% – средний объем рынка

R1=25% - малый объем рынка

R1=10% - очень малый объем рынка

R2=100% - чистая конкуренция

R2=75% - монополистическая конкуренция

R2=30% - олигополия

R2=0% - чистая конкуренция

R3=100% - Тр >15%

R3=75% - Тр 10-15%

R3=50% - Тр 7,5-10%

R3=25% - Тр 2,5-7,5%

R3=10% - Тр до 2,5

R4=100% - барьеры отсутствуют

R4=75% - барьеры имеются, но легко преодолимы

R4=50% - барьеры имеются, но преодолеваются с усилиями

R4=25% - тяжело преодолимые барьеры

R4=0% - непреодолимые барьеры

R5=100% - широко применяются высокие технологии

R5=75% - фрагментарно применяются высокие технологии

R5=50% - некомплексное применение современного оборудования

R5=25% - применяется обычное универсальное оборудование

R5=10% - широкое применение устаревшего оборудования

R5=0% - устаревшее оборудование за пределами сроков списания

R6=100% - не предъявляются экологические требования

R6=75% - предъявляются умеренные требования

R6=50% - к изделиям применяются высокие требования, но без необходимости дополнительного финансирования

R6=25% - высокие требования с необходимостью дополнительного финансирования

R6=0% - предъявляются очень жесткие требования с планированием специальных мер защиты и большим дополнительным финансированием

Определим значения факторов перспективности рынка для ООО «Кардиоплант»

R1=50%

R2=100%

R3=25%

R4=50%

R5=100%

R6=75%

Далее определим индекс перспективности рынка по формуле:

По полученным результатам видно, что индекс рыночной привлекательности выше среднего. В целом рынок достаточно перспективный.

На основе полученных, результатов составим трехмерную матрицу, отражающую значения индекса конкурентоспособности услуг, индекса конкурентоспособности предприятия и индекса перспективности рынка.

Заключение

ООО «Кардиоплант», исходя из положения на трехмерной матрице конкурентоспособности, не отстает от других предприятий и занимает весьма приемлемое положение. Индекс перспективности рынка в целом одинаков для всех, при этом конкурентоспособность МедСтелл находится на первом месте и опережает ООО «Кардиоплант» на незначительную величину. Кардиоплант должен наращивать свой показатель конкурентоспособности, так как только выходит на рынок и пока еще не нарастила достаточно мощностей, работает на небольшой сегмент рынка. Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают организации шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями в стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации и предпринимать действия по их устранению. Для организации характерен тип стратегии, как стратегия роста, так как это молодая организация, в которой планируется внутренний рост за счет увеличения предоставляемых услуг.

С точки зрения функциональных свойств продукты и медизделия близки друг к другу, однако потребителей больше привлекает продукт, которые предлагает ООО «Кардиоплант», а не конкурент.

Предприятие ООО «Кардиоплант» чуть более конкурентоспособен, чем конкуренты, несмотря на свое слабое финансовое положение. Это объясняется тем, что спрос на данный вид услуг остается и наблюдается стремление к росту спроса данного вида услуг.

По мере наращивания объемов предоставления услуг и принятия оптимальных управленческих решений по развитию данные показатели будут расти.