Общая характеристика деятельности предприятия
Предприятие - это самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий субъект производственной сферы народного хозяйства, который производит и реализует продукцию, выполняет работы промышленного характера или предоставляет платные услуги. Каждое предприятие - это сложная производственно-экономическая система с многогранной деятельностью. Наиболее четко выделяются направления, которые следует отнести к главным:
1) комплексное изучение рынка (маркетинговая деятельность, конкуренты, потребители);
2) инновационная деятельность (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, внедрение технологических, организационных, управленческих и других новшеств в производство);
3) производственная деятельность (изготовление продукции, выполнение работ и оказание услуг, разработка номенклатуры и ассортимента адекватных спросу на рынке);
4) коммерческая деятельность предприятия на рынке (организация и стимулирование сбыта произведенной продукции, услуг, действенная реклама);
5) материально-техническое обеспечение производства (поставка сырья, материалов, комплектующих изделий, обеспечение всеми видами энергии, техникой, оборудованием, тарой, и т.д.);
6) экономическая деятельность предприятия (все виды планирования, ценообразования, учет и отчетность, организация и оплата труда, анализ хозяйственной деятельности и т.п.);
7) послепродажный сервис продукции производственно-технического и потребительского назначения (пусконаладочные работы, гарантийное обслуживание, обеспечение запасными частями для ремонта и т.д.);
8) приоритеты развития предприятия
Миссия и видение предприятия
Миссия организации (стратегическая установка), в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою миссию:
• сосредоточить сотрудников организации на общей цели;
• сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;
• создать или изменить климат или культуру организации;
• обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;
• ввести систему формального планирования в организации.
Сформулировать миссию организации возможно, используя следующий шаблон:
| Миссия ____________заключается в обеспечении экономического роста и решении__________(определённых проблем) посредством производства и реализации ____________(основные продукты, услуги), удовлетворяющих требованиям___________, что должно позволить акционерам (собственникам, работникам) получить оптимальную прибыль, а его персоналу – достойное вознаграждение. |
Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деятельности и перспективах. Выбор направления развития начинается с осознания:
- куда компания должна идти;
- как изменится ситуация в отрасли;
- как это изменение скажется на положении компании.
Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров, среди которых:
1) изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании;
2) изменение (и появление новых) потребностей покупателей;
3) изменение (и появление новых) потребительских сегментов;
4) новые географические или товарные рынки;
5) имидж компании и будущее компании.
Дерево целей организации
Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.
Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.
При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта.
Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно, результат и качество построенной иерархической совокупности целей зависит в основном от квалификации специалиста, составившего дерево целей. По аналогии с обычными инструментами, сам метод представляет собой инструмент, значительно облегчающий работу, но результат применения метода зависит от исполнителя.
Пример формирования дерева целей
Рис. 1 – Пример дерева целей организации
SWOT-анализ
Составьте список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, оцените их значимость, используя следующий порядок действий:
1) строится матрица SWOT – анализа (табл. 6), в которой по горизонтали будут учитываться угрозы и возможности, а по вертикали – сильные и слабые стороны.
Таблица 1
Матрица SWOT – анализа
| Сильные стороны: | Слабые стороны: | ||||||
| №1 | №2 | №n | №1 | №2 | №n | ||
| Возможности: | №1 | х | х | х | х | х | х |
| №2 | х | х | х | х | х | х | |
| №n | х | х | х | х | х | х | |
| Угрозы: | №1 | х | х | х | х | х | х |
| №2 | х | х | х | х | х | х | |
| №n | х | х | х | х | х | х |
2) путём сопоставления каждой строки с каждым столбцом выставляется оценка влияния от 1 до 5, где 1 – малое влияние; 5 – значительное влияние (воздействие);
3) просчитывается сумма по каждой строке и столбцу. Какая строка набрала наибольшее количество баллов, та и является наиболее значимой. Таким образом, выявляется наиболее сильная / слабая сторона, а также наиболее значимая возможность или угроза;
4) следующим шагом является формулирование проблемного поля. Определяются возможные пути решения выявленных проблем, то есть установленной слабой стороны, с учётом имеющейся возможности и угрозы, учитывая при этом сильную сторону деятельности предприятия.
В процессе анализа необходимо определить:
Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)
Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)
Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)
Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)
Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом.
Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.
Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест. Сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.
5) после определения критических факторов и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.
PEST-анализ
PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:
политико-правовые,
экономические,
социокультурные,
технологические.
Методика реализуется поэтапно:
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
Пример проведения анализа внешней среды представлен в табл. 5.
Таблица 2
Результаты анализа внешних факторов предприятия (условный пример)
| Группа факторов | Вес фактора (от 0 до 1) | Оценка степени влияния фактора | Взвешенная оценка |
| 1. Политические факторы | |||
| 1.1 | * | ||
| 1.2 | * | ||
| 1.3 | * | ||
| Итого | |||
| 2. Экономические факторы | |||
| 2.1 | * | ||
| 2.2 | * | ||
| 2.3 | * | ||
| Итого | |||
| 3. Социокультурные факторы | |||
| 3.1 | * | ||
| 3.2 | * | ||
| 3.3 | * | ||
| Итого | |||
| 4. Технологические факторы | |||
| 4.1 | * | ||
| 4.2 | * | ||
| 4.3 | * | ||
| Итого | |||
| ИТОГО | * |
В данном случае взвешенная оценка по группам факторов показывает, какая группа внешних факторов оказывает наибольшее влияние на деятельность предприятия.
Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной добиться успеха.
КФУ - это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов. Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным. Области, в которых могут лежать КФУ, стандартизированы в виде перечней (табл. 3.2).
Ключевые факторы успеха
| 1. КФУ, зависящие от технологии: |
| · качество проводимых научных исследований; · возможность инновации в производственном процессе; · возможность разработки новых товаров; · степень овладения существующими технологиями. |
| 2. КФУ, относящиеся к производству: |
| · низкая себестоимость продукции; · качество продукции; · высокая степень использования производственных мощностей; · выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах при транспортировке; · доступ к квалифицированной рабочей силе; · высокая производительность труда; · возможность изготовления большого количества моделей разных размеров; · возможность выполнения заказов потребителей. |
| 3. КФУ, относящиеся к реализации продукции: |
| · широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров; · широкий доступ / присутствие в точках розничной торговли; · наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании; · низкие расходы по реализации; · быстрая доставка. |
| 4. КФУ, относящиеся к маркетингу: |
| · высокая квалификация отдела реализации; · доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции; · аккуратное исполнение заказов покупателей; · разнообразие моделей / видов продукций; · искусство продаж; · привлекательный дизайн / упаковка; · гарантии для покупателей. |
| 5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам: |
| · особый талант; · ноу-хау в области контроля качества; · компетентность в области дизайна; · степень овладения / знание определенной технологии; · способность (умение) создавать эффективную рекламу; · способность быстро переводить новые товары из стадии разработки · в промышленное производство. |
| 6. КФУ, связанные с организационными возможностями: |
| · уровень информационных систем; · способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию; · большой опыт и ноу-хау в области менеджмента. |
| 7. Прочие КФУ: |
| · благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей; · общие низкие затраты; · выгодное расположение; · приятные в общении, доброжелательные служащие; · доступ на финансовые рынки; · наличие патентов. |