Первый шаг анализа состоит в том, чтобы дать общее описание положения дел в отрасли и определить доминирующие в ней конкурентные силы. Для этого можно использовать модель «пяти сил» М. Портера. Следующие вопросы помогут решить задачу идентификации отрасли.
Каковы продукты или услуги фирмы? Каковы каналы распределения? Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней предприятий, так и в отношении денежной оценки)? Насколько быстро идет ее рост? Является ли продукт отрасли сильно дифференцированным? Высоки ли барьеры выхода из отрасли? Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли? (Ответы на эти вопросы позволят выявить силы, определяющие уровень конкуренции в отрасли и степень угроз со стороны конкурентов).
Кто является главным конкурентом/ами? Какая часть рынка занята этим главным конкурентом/ами? (Ответы на эти вопросы помогут определить, является отрасль консолидированной или фрагментированной).
Кто является наиболее значимыми потребителями данной отрасли? Обладают ли потребители силой? Что является источником силы потребителей?
Кто является наиболее значимыми поставщиками данной отрасли? Обладают ли поставщики силой? Что является источником силы поставщиков?
Существуют ли значительные барьеры для входа в отрасль? Каковы они? Достаточно ли эффективно они защищают действующие в отрасли организации от дополнительного конкурентного давления, тем самым увеличивая их прибыль?
Существуют ли удовлетворительные субституты для товаров (услуг) отрасли? Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли?
Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм?
Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе? Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес?
Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию?
Анализ внешней среды включает в себя анализ внешних стейкхолдеров (группы поддержки, влияния) и определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль.
К наиболее важным воздействиям внешней среды на отрасль можно отнести действующие социальные факторы, силы уровня глобальной экономики, политические факторы и технологические инновации. При этом надо иметь в виду, что факторы необходимо учитывать только и той мере, в которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как их оценивают политики или СМИ.
Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами. На рис. 3 схематично представлена модель пяти сил конкуренции.
Рис. 2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Сформировать иерархический уровень стратегий предприятия (конкурентный, портфельные и функциональный уровень). Выявить и описать основные стратегии развития деятельности предприятия.
В зависимости от условий выработки стратегических решений различают три вида стратегий: корпоративную, деловую (конкурентную) и функциональную.
Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности.
Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.
Согласно ССП стратегия выражена в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта. Существует четыре уровня проекций:
1) Финансы (Financial)
2) Заказчики (Customers)
3) Бизнес – задачи (Internal Processes)
4) Обучение и развитие (Employee learning and growth).
2. В карте стратегии должны быть представлены:
Цель (objective) – предполагаемый результат действия;
Критерий (measure) – параметр, которые будет применяться для измерения прогресса на пути к достижению цели;
Целевые значения (targets) – конкретные показатели значимости целей;
Инициативы (initiative) - программы мер (мероприятия) которые будут направленные на достижение цели;
Пример выделения наиболее значимых целей по перспективам представлен на рис. 9.
Следующим важным этапом является создание карты стратегии (Strategy map), показывающей нам наглядную связь между целями. Для определения взаимосвязи между целями рекомендуется установить наилучшую на их взгляд зависимость. В результате обсуждения, стратегия развития департамента получает иллюстрированное воплощение
| Перспективы | Цель | Критерии | Описание цели | Целевые значения | Инициативы |
| perspective | objective | measure | objective discription | target | initiative |
| Финансы | Увеличить прибыль | Рост чистой маржи | Комплекс мер по увеличению рентабельности компании | 3% ежеквартально | Создание плана-графика реализации цели |
| Заказчики | Расширить клиентскую базу | Рост числа клиентов | Комплекс мер по привлечению новых заказчиков | 5% ежемесячно | Распространение коммерческих предложений |
| Бизнес-процессы | Увеличить объем производства продукции | Рост объемов производства в натуральном выражении | Организация производства новой продукции и создание условий роста объемов уже производимой продукции | 3% ежеквартально | Сокращение времени производственного цикла; Подготовка производства и освоение новой продукции |
| Обучение и развитие | Разработать систему обучения и наставничества | Результаты аттестации | Повышение качества обучения работников на местах | 33 балла | Создание учебного центра; формирование обучающих бригад |
Рис. 3. Пример составления стратегической карты по направлениям (перспективам)