Настоящая заметка написана в рамках курса Современный управленческий учет и посвящена методам, используемым для принятия долгосрочных решений. Такого рода решения включают в себя оценку инвестиций, отдачу от которых планируется получать в течение нескольких лет.
При рассмотрении инвестиционных проектов необходимо учитывать два аспекта. С одной стороны, успех проекта является эмерджентным свойством, поэтому для оценки проектов необходимо использовать не один показатель, а несколько. Подробнее см. 1.3. Основные финансовые показатели. С другой стороны, будущие результаты проекта зависят от целого ряда неопределенностей. То есть оценку проектов следует основывать не только на ожидаемой доходности, но и на величине риска, связанного с этой доходностью. Подробнее см. 6. Управление в условиях риска и неопределенности. Рассмотрение указанных вопросов составляет суть капитального бюджетирования.
Капитальное бюджетирование [1] – процесс принятия решений по выбору соответствующих инвестиционных проектов и определения общей суммы финансирования капиталовложений.
Для капитального бюджетирования важны два вопроса:
• Сколько всего должно быть потрачено на проекты/активы?[2]
• Какие проекты должны быть приняты и какие активы необходимо приобрести?
Например:
• Инвестировать ли в новую производственную линию?
• Приобретать ли новые площадки или заводы?
• Выходить ли на новый рынок? Начинать ли выпуск нового продукта?
• Проводить ли исследования и разработки?
• Запускать ли рекламную кампанию?
Решения по капитальному бюджетированию, как правило, самые ответственные для менеджмента. Это связано с тем, что:
• часто решения требуют значительных финансовых средств;
• обязательство может приниматься на длительный срок;
• после принятия решения его может быть трудно изменить;
• принятие одного проекта может исключить возможность реализовать альтернативный проект.
Обсуждаемые в заметке методики, используются для оценки финансовой привлекательности отдельных инвестиций, но прежде чем принять решение по капиталовложению, необходимо рассмотреть и другие аспекты:
• Цели организации и степень соответствия рассматриваемого проекта стратегии.
• Выявление всех возможных альтерантив/проектов.
• Наличие компетенций в компании для успешной реализации проекта.
• Последствия отклонения проекта: изменится ли конкурентная позиция компании без новых инвестиций?
Помните, что финансовый анализ инвестиционных проектов – лишь один из элементов общего стратегического анализа, и менеджменту не слудет принимать / отклонять проекты лишь на его основе.
Релевантные затраты. Инвестиционная оценка основывается на информации по затратам. Очень важно, понимать, как ведут себя затраты предприятия. Динамика отдельных затрат может быть сложной и не связанной напрямую с объемом производства. Ранее[3] я писал о том, что затраты могут быть «релевантны» или нет по отношению к конкретному решению. Например, необратимые затраты, не связанные с денежными потоками (амортизация), как правило, не являются релевантными по отношению к принимаемому решению. С другой стороны, альтернативные затраты являются релевантными при принятии решения, даже несмотря на то, что они напрямую не относятся к рассматриваемым продуктам или услугам.
Концепция релевантности очень важна для финансовой оценки проекта. Достоинства проекта определяются только теми затратами и выгодами, которые релевантны по отношению к нему. Затраты и выгоды, которые не зависят от результатов проекта, не являются релевантными и их не следует включать в оценку проекта.
Основные методы оценки эффективности инвестиций:
1. Чистая приведённая стоимость (Net present value, NPV)[4]
2. Окупаемость
3. Дисконтированная окупаемость
4. Внутренняя норма рентабельности (Internal rate of return, IRR)
Не следует рассматривать перечисленные методы, как взаимоисключающие. Часто, компании используют более одного метода при оценке инвестиций. Наиболее популярным является метод окупаемости, что обусловлено его простотой. В то же время, лучшие результаты, на мой взгляд, дает совместное использование NPV и IRR. В статье Оценка бизнеса по продукту я писал, что менеджеры, как правило, используют два типа показателей: валовые и нормируемые. Кому нужен бизнес на «три копейки», даже если его рентабельность 100%!? Но также мало кому будет интересен бизнес, приносящий 10 млн. руб. прибыли в год, если инвестиции в активы составили 1 млрд. руб. (рентабельность 1%). Чистая приведённая стоимость (NPV) – прямой аналог валового показателя – прибыли, в то время как внутренняя норма рентабельности (IRR) – аналог нормируемого показателя – рентабельности.