Мотивация напрямую связана с вознаграждением сотрудников: два вида вознаграждений:
§ внешние (заработная плата, безопасность и возможности повышения по службе);
§ внутренние (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполнения поручения)
Чтобы применять мотивации в повседневной жизни, чтобы мотивировать своих сотрудников, надо помнить кое-что насчет инструментов мотивации.
Во-первых, моральное и материальное стимулирование не так уж и различаются, так как моральное стимулирование требует материальных затрат, которые порой сопоставимы с фондом заработной платы.
Во-вторых, универсальных инструментов мотивации НЕТ! Так как каждый человек/работник личность и индивидуальность. Попробуйте с помощью одних и тех же инструментов мотивировать (неважно, материально или морально):
v - рабочих, собирающих на конвейере автомобили;
v - банковских консультантов;
v - разработчиков нового программного обеспечения;
В-третьих, материальные стимулы не всегда важнее моральных, неопытные работники могут клюнуть и на зарплату, но относительно квалифицированных кадров это не так.
В-четвертых, изменить корпоративную культуру и отношение между менеджерами и работниками приказом «сверху» нельзя.
В практике, к сожалению, на одной теории не построишь мотивационную модель в компании. Так как каждая из этих теорий в чем-то верна, но отражает определенный угол зрения. Поэтому трудно говорить об их практической применимости.
Существует достаточно интересная «трехфакторная модель», которая, по-моему, более реально применима. Какие же это три волшебных фактора, которые могут обеспечить вам жизнерадостных, преданных и эффективных работников? На самом деле авторы лукавят: каждый из факторов - составной, и на деле их получается не три, а на много больше. Вот они.
Первый фактор: справедливость. Справедливое обращение с работниками с точки зрения соблюдения основных условий найма (добавлю от себя: точнее, с точки зрения самих работников, их ожиданий, как оговоренных при найме, так и подразумеваемых).
Второй фактор: достижения. Гордость за то, что ты делаешь; за то, что ты делаешь свою работу хорошо; признание твоих достижений окружающими; гордость за свою хорошую и нужную обществу организацию и за то, что ты к ней принадлежишь.
Третий фактор: товарищество. Теплые, дружеские отношения с коллегами и ощущение с их стороны поддержки и дружелюбия.
5. Мотивация как фактор действия организации на рынке.
Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании, т. к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны (см. рис. 1).
Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости.
Рис.1. Стадии развития компании
Характерные черты компании на этом этапе:
- целеустремленность;
- способность рисковать;
- наличие сотрудников, преданных делу;
- высокая сплоченность и взаимодействие;
- использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.
Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная – ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.
Характерными чертами следующей стадии – стадии интенсивного развития – являются:
- неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;
- дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;
- формирование миссии, разработка стратегии компании;
- часто еще неформальные коммуникации и структура компании;
- внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;
- приток новых сил;
- высокая персональная ответственность сотрудников.
Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.
Стадия стабилизации компании характеризуется:
- стабильной структурой;
- наличием всевозможных правил и регламентов;
- четкими бизнес-процессами и процедурами;
- увеличением выпуска продуктов/услуг;
- процессы принятия решений становятся более консервативными;
- уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.
Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае – краха.
На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.
Следующая стадия развития компании – стадия спада, старения – характеризуется:
- замедлением темпов роста;
- появлением громоздкой системы контроля;
- бюрократизацией процессов;
- закрытостью для новых идей;
- снижением мотивации сотрудников;
- потерями в организационной эффективности.
Как следствие – упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.
Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.