Задание
Известно, что самым распространенным типом предприятий в мире являются малые предприятия. Их количество растет и в России. Таким предприятиям на первый взгляд трудно конкурировать с крупными фирмами. Однако это верно лишь отчасти.
Американский консультант по бизнесу Джей Левинсон утверждает, что в условиях недостатка капитала, высокопроизводительного оборудования, отсутствия высоких технологий и т.д. малым предприятиям следует исповедовать идеологию так называемого «партизанского» маркетинга. Он заключается в том, что малое предприятие для завоевания превосходства на том или ином сегменте рынка должно осознать себя окруженным мощными «врагами» - конкурентами.
Действуя предельно активно, опережая неповоротливые крупные фирмы и не затрачивая при этом больших средств, осуществляя так называемые «партизанские налеты», малое предприятие может добиться ощутимых результатов. Ниже приведены некоторые из возможных приемов малозатратного маркетинга Дж. Левинсона.
1. Выберите фирменный цвет и используйте его как можно чаще в оформлении помещения, на ваших деловых бумагах, при маркировке товара. Так вас лучше запомнят.
2. Размещайте внутреннюю рекламу во всех своих помещениях. Она будет работать как бесплатный агент по продажам.
3. Попробуйте изменить режим работы своей фирмы так, чтобы быть открытыми тогда, когда ваши конкуренты не работают.
4. Обдумайте заранее стиль своего поведения, если клиент останется недовольным вашим товаром (услугой). Помните, что если вы решите его проблему, то из недовольного он легко превратится в постоянного клиента. Ведь вы помогли лично ему.
5. Чем лучше у вас отношения с соседями – жителями и предприятиями тем выше ваши прибыли.
6. Сотрудничайте с другими предприятиями. Разложите в своем торговом зале или офисе их рекламу, если они сделают то же самое.
7. Если о вас написали в газете, сделайте копии статьи и раздавайте их с рекламными материалами. Статьи бывают редко и быстро забываются. Раздавая копии, вы заставите эти публикации долго работать на вас.
8. Вы должны помнить, что прошлые клиенты одновременно являются потенциальными клиентами. Своих клиентов надо стараться учитывать со дня открытия фирмы.
Ответьте на вопросы:
1. Согласны ли вы со стратегией «партизанского» маркетинга? Что позитивного и негативного вы в ней находите?
2. Какие из отмеченных выше рекомендаций Дж. Левинсона вы считаете наиболее действенными? Аргументировано объясните свою позицию.
3. Какие другие приемы малозатратного маркетинга вы можете предложить?
Кейс: Система для бережливых
В агрохолдинге «Кубань» технологии бережливого производства внедряются с 2006 года. Тогда нынешний гендиректор холдинга Федор Дружинин и еще трое руководителей отправились в Нижний Новгород на Горьковский автомобильный завод обучаться по программе «Производственная система ГАЗ». (Система кайдзен, изобретение концерна Toyota, - способ организации производства и бизнеса, включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, экономию годового оборота, - впервые в России была введена на ГАЗе.)
«Нас учили строить систему выявления потерь на каждом рабочем месте и срочно, в течение буквально 1-2 часов, решать проблему», - делится впечатлениями участник стажировки.
После практики в агрохолдинге разработали регламентирующие документы, между руководителями дивизионов распределили обязанности и зоны ответственности, а для рабочих разработали стандарты технологических процессов, т.е. составили перечень операций, которые человек должен выполнить в течение дня: оказалось, что даже на этом этапе в производстве возникло много неувязок, которые вели к потерям.
Сегодня исполнение стандартов контролируют специалисты дирекции по животноводству (их пятеро), каждый из которых как минимум раз в неделю проводит весь рабочий день на ферме. Предлагая те или иные идеи по улучшению производственного процесса, рабочие получают возможность заработать бонус – 10% суммы экономического эффекта от нововведения (имеется в виду разница между доходом от кайдзена и затратами от его внедрения, пояснили в холдинге).
Так, один из животноводов обратил внимание на использование при чистке ферм толкающего устройства трактора, которое повреждает асфальтное покрытие, и предложил прикрепить к нему резиновую покрышку. Нововведение позволило увеличить производительность агрегата на 27% и сократить эксплуатационные расходы на 170 000 рублей в год. Экономический эффект просчитывался заранее, уточняет гендиректор, поэтому премию рабочий получил уже через 2-3 недели после того, как техническая задумка была внедрена в работу. За последние три года работники агрохолдинга предложили 619 подобных идей на общую сумму экономического эффекта 181 млн рублей.
Система постоянных улучшений производства внедряются и на Череповецком металлургическом комбинате ОАО «Северсталь». Как рассказали в HR- департаменте компании, предприятие сейчас уделяет большое внимание так называемой стандартизации рабочих мест. К примеру, год назад здесь стали использовать схему штабелирования металла на участке горячекатаных рулонов. Суть ее в том, чтобы складировать рулоны стального листа толщиной до 2 мм строго в один ярус, это сводит к минимуму риск повреждения рулонов друг о друга, рассказал представитель «Северстали». «Другой пример – реконструкция упаковочных площадок и площадок отбора проб, - говорит он. – Цель та же – исключить повреждение металла. В результате только на участке формирования и отгрузки листа получена экономия более 21 кг на тонну металла в месяц».
Успешность внедрения инструментов бережливого производства во многом зависит от отношения к делу рабочих. «Когда предлагается что-то новое, это требует изменения, причем не космического, а изменения сознания и поведения», - рассуждает Алексей Чистяков, начальник отделения производства горячего проката компании «Северсталь». «Мы донесли до людей, что предлагаемые изменения нужны не только начальнику цеха, но и каждому из работников: чем больше прокатал, тем выше зарплата», - сказал представитель компании.
Значительная часть компаний, начавших применение 1-2 инструментов бережливого производства, в течение первых двух лет отказываются от них – к такому выводу пришел Институт комплексных стратегических исследований (ИКСИ), проводивший опросы директоров предприятий (В основном обрабатывающих отраслей), их замов и руководителей экономических подразделений по теме Iean manufacturing. В марте – апреле 2006 г было опрошено 735 респондентов, в этот же период 2008 г – 767 респондентов. Тем, кто дважды принимал участие в опросе, а таких оказалось 332 человека, задавался вопрос: «Какое количество инструментов бережливого производства применяется на предприятии?» «Оказалось, что 56% предприятий так и не начали работу по улучшению производства. Почти 18% тех, кто в 2006 использовал несколько инструментов, в 2008 г отказались от них», - комментирует Вера Кононова, замначальника отдела аналитических исследований ИКСИ. Только 25% компаний, заявивших о применении бережливого производства в 2006г, продолжали это делать и в 2008 г., а вот систематическая и последовательная работа по улучшению организации производства ведется менее чем на 5% предприятий, добавляет она.
«Сами технологии больших средств не требуют, чаще всего дело в людях: или руководство недостаточно вовлечено в процесс преобразований, или мотивации сотрудников к изменениям недостаточна», - говорит Кононова.
«Руководителей предприятий можно поделить на несколько типов, - рассказывает Алексей Баранов, гендиректор компании «Оргпром», оказывающей услуги по освоению системы кайдзен. – Есть те, кто демонстрирует воинствующее незнание системы, и те, кто не знает, но хочет узнать. Третий тип управленцев – «я читал и все знаю», но их заявления расходятся с практикой: на стене у них, к примеру, висит плакат «Кадры – наша ценность», но при этом идет повальное сокращение рабочих». Встречается еще один тип руководителей, которые действительно знают о технологиях бережливого производства, но не умеют их применять - это и есть потенциальные клиенты бизнес – тренеров. – «Многие директора предприятий считают, например, что они успешно проведи стандартизацию рабочих мест, между тем заходишь к ним в цех – видишь древесную стружку на полу. Задаешь вопрос – отвечают: это, мол, для того, чтобы масляных луж на полу не было. У таких горе – предпринимателей оборудование будет протекать еще сто лет».
Те, кто на условиях анонимности согласился рассказать о том, обо что разбивались технологии бережливого производства на их предприятиях, главной трудностью называют незаинтересованность руководства. «На первых порах все очень замотивированны, но, не ощущая поддержки начальства, люди «сдуваются», - говорит начальник отдела сертификации деревообрабатывающего предприятия в Поволжье.
«Компания вкладывается в обучение, а эффект достигается не сразу, - отмечает директор по качеству Красноярского приборостроительного завода. – Здесь есть тонкий психологический момент: российские менеджеры считают, что если они что-то сделали, то тут же должны получит результат, а при бережливом производстве совершенствоваться нужно постоянно».
Вопросы для обсуждения:
1. В чем суть системы TQM, в основе которой лежит система «кайдзен», «канбан»?
2. Как внедрялась производственная система ГАЗ в агрохолдинге?
3. В чем особенности применения системы бережливого производства в «Северстале»?
4. Назовите факторы, влияющие на успешность внедрения системы бережливого производства?
5. Как стимулируется система постоянного улучшения производства?
6. Почему компании отказываются от использования системы? Что мешает им внедрять систему «кайдзен»?
Задание для СРС