Структура системы заработной платы

(Оплата квалифицированного труда (Минимальная зарплата (Прожиточный минимум)))

Нижняя граница заработной платы – это прожиточный минимум, такой уровень до­ходов, который необходим работнику для приобрете­ния количества продуктов питания не ниже физиоло­гических норм, а также для удовлетворения его по­требностей (на самом необходимом уровне) в одежде, обуви, транспорте, оплате коммунальных услуг.

 

 

21.

Рынок труда — это сфера формирования спроса и предложения рабочей силы (трудовых услуг). Через рынок труда большинство работающего населе­ния получает работу и доходы. Рынок труда регулируется спросом и предложением рабочей силы.

Спрос на труд	Предложение труда
Платежеспособная потреб­ность работодателей в рабо­чей силе для организации и развития производства	Совокупность экономически активного населения, предла­гающего свою рабочую силу на рынке труда
— производительность труда; — использование современных технологий; — состояние экономики и ее отдельных отраслей; — спрос на потребительские товары, необходимые обще­ству.	— численность трудоспособного населения; — уровень квалификации; — уровень и структура зарплаты; — социальная и налоговая политика государства.

В результате взаимодействия спроса и предложения на труд на рынке устанавливается равновесная цена ра­бочей силы и определяется уровень занятости в экономике.

Особенности рынка труда

· На рынке труда покупаются только трудовые ус­луги, а не сам индивид.

· Компенсация за труд представлена не только за­работной платой, но и дополнительными льготами (премиальные и денежные вознаграждения, стоимость жилья, социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытового об­служивания и т. д.)

· Трудовые контракты кроме денежного аспекта, сделки вклю­чают: содержание и условия труда, микроклимат в коллективе и нормы субординации в руководстве, вероятность сохранения рабочего места и т.д.

4. На рынке труда работники могут отличаться, в частности, способностями, квалификацией, производительностью, опытом, а работы различаются по требуемой квалификации и условиям труда.

5. При покупке рабочей силы продолжительность контрактов продавца и покупателя имеет существенное значение: от нее зависит опыт работника, его производительность тру­да; работодатель вклады­вает средства в обучение работников и прерывание контракта несет ущерб обеим сторонам.

6. На рынке труда присутствует большое число струк­тур, представляющих интересы государства, бизнеса, профсоюзов. Каждая из них вносит свой вклад в разра­ботку «правил игры» на рынке труда.

7. Рынок труда имеет дело с особым ресурсом — «че­ловеческим капиталом».

Человеческий капитал — запас интеллектуальных способностей и практических навыков, полученных в процессе образования и практической деятельности человека, а в экономической науке – способность людей к участию в процессе производства.

Сегодня считается, что самыми эффективными явля­ются инвестиции именно в «человеческий капитал».

8. Рынки труда бывают конкурентными и неконку­рентными.

Характерные черты конкурентного рынка труда

1. Значительное число покупателей и продавцов ус­луг труда.

2. Однородные услуги труда (работники с одинаковой квалификацией и производительностью труда).

3. Никто из покупателей и продавцов трудовых услуг не может повлиять на ставку заработной платы (отсутствие монополии).

4. Свободное вхождение в рынок и выход из него для обеих сторон.

5. Полная информированность участников рынка труда о спросе и предложении.

6. В поведении участников рынка труда преобладает экономическая мотивация.

 

 

4.

Кадровая политика – генеральное направление работы с персоналом, совокупность принципов, методов, форм организационных механизмов по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие потенциала человеческих ресурсов, на создание коллектива.

Основные направление кадровой политики:
1. Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий
2. Разработка программ развития персонала не только сегодняшних, но и будущих задач организации. Совершенствование системы обучения.
3. Разработка мотивационных механизмов, повышение заинтересованности и удовлетворенности трудом.
4. Создание систем подбора и отбора персонала
5. Разработка программ занятости
6. Усиление стимулирующей роли оплаты труда
7. Проведение маркетинговой деятельности в области персонала
8. Разработка социальных программ

 

Стратегии:

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

 

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

 

 

22.

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Составляющие процесса командообразования:

1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

· гармонизация общей цели с целями персональными;

· принятие ответственности за результат команды;

· ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями задачи;

· конструктивное взаимодействие и самоуправление;

· принятие единого командного решения и согласование его с членами команды

2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе – team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

· усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»;

· развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга,

· создание мотивации на совместную деятельность;

· создание опыта высокоэффективных совместных действий;

· повышение неформального авторитета руководителей;

· развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

3. Формирование команды (teambuilding – создание команды) - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

· эффективное использование сильных сторон состава Команды;

· распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;

· формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;

· создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;

· налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

 

 

16.

Стимулирование персонала - это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.

Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.

К поощрительным методам стимулирования можно отнести:
- бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада
- премия за отсутствие прогулов
- льготное питание
- дополнительные выходные дни
- оплачиваемый отпуск
- подарки, и так далее

- заработная плата

К наказывающим методам стимулирования можно отнести:
- лишение бонусов и премий
- снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное

 

19.

 

1) Авторитарный – Отличительные чертами данного стиля являются: концентрация абсолютной власти в руках руководителя, подчиненные не влияют на принятие решений. Проводится жесткий контроль работы, в случае каких либо ошибок или нарушения рабочих процессов, применяется система штрафов и дисциплинарных взысканий.
Преимущества: 1. Данный метод позволяет быстро организовать работу, поэтому часто применяется во время кризисных ситуаций, когда каждая секунда для принятия решения на счету. 2. Авторитарный стиль, позволяет дисциплинировать сотрудников, т.к. они понимают, что за малейшую ошибку, последует незамедлительное наказание. 3. Руководитель в курсе всего, что делают подчиненные, т.к. контролирует все процессы и имеет целостное представление о том, как делается работа.
Недостатки: 1. При авторитарном подходе начальника, подчиненные теряют инициативу. 2. Многие сотрудники будут искать новую работу, что повлечет за собой текучку кадров.
3. Принимая решение самостоятельно, вероятность допустить ошибку намного больше, также контролируя все подразделения одному, очень тяжело, эта работа у вас станет отнимать много времени, которое необходимо для выполнения более важных задач.

2) Демократический – все проблемы решаются сообща, руководитель интересуется мнением подчиненных, а каждый сотрудник имеет право голоса при принятии решений.
Преимущества: 1. Сотрудники осознают, что их пожелания учитываются руководителем, соответственно растет моральный дух внутри коллектива. 2. Нет постоянной текучести кадров, как при авторитарном стиле. 3. Управляющий, прислушиваясь к рациональным замечаниям окружающих, допустит намного меньше ошибок, чем при единоличном принятии решений.
Недостатки: 1. Принятие важных действий, будет затягиваться во времени. 2. Использовать демократические стиль руководства, необходимо очень аккуратно, т.к. может упасть дисциплина в коллективе и демократический стиль, плавно перейдет в анархический.

3) Анархический – руководитель не влияет на ситуацию в коллективе, каждый сотрудник предоставлен сам себе, а должность управляющего – чисто номинальная. Такой стиль характерен, когда начальник нужен с чисто формальной точки зрения. К примеру, если компания готовится на продажу, по штатному расписанию управляющие необходимы, но фактически они занимают свои кресла, пока полномочия новых собственников не вступили в силу. Преимущества и недостатки данного стиля описывать не вижу смысла, т.к. сам анархический стиль – это сплошной недостаток, преимущество у него лишь одно – сотрудников, как и руководителя никто не озадачивает работой – это я б назвал очень сомнительным преимуществом.
На самом деле стилей управления на много больше (в статье описаны лишь основные) и каждый способ управления имеет как плюсы, так и минусы. Идеального стиля пока еще не придумали и вряд ли когда-либо придумают, а разделение способов руководства, достаточно условное. В каждом стиле могут присутствовать элементы одного, а то и нескольких смежных стилей.

 

20.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Формы власти:

· Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

· Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

· Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

· Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же, как он.

· Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

 

 

18.

Трудовые ресурсы - это часть населения страны, обладающая необходимым физическим развитием, образованием, культурой, способностями, квалификацией, профессиональными знаниями для работы в сфере общественно-полезной деятельности. Трудовые ресурсы - важнейшая производительная сила общества, характеризующаяся потенциальной массой живого труда, которой в данный период располагает государство.

Трудовые ресурсы можно оценивать с демографической, экономической, социологической и статистической позиций.

^ Демографический аспект трудовых ресурсов отражает зависимость этих ресурсов от воспроизводства населения и учитывает такие хаpактеpистики, как пол, возраст, расселение, бpачность, миграция и пpочее.

Как экономическая категория трудовые ресурсы выражают экономические отношения по фоpмиpованию, pаспpеделению и использованию трудоспособного населения в общественном производстве и других сферах человеческой деятельности. Экономические отношения - это та общественная форма, в которой реализуется способность к труду.

^ Социологический аспект трудовых ресурсов следует рассматривать как формирование и использование трудовых ресурсов внутри исторически определенной общественной формации и под ее влиянием.

^ Статистический аспект трудовых ресурсов характеризуется трудоспособным рабочим возрастом населения.

Развитие трудовых ресурсов имеет два направления:
— первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
— вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

 

 

1.

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщаю­щим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

Отличия:

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе и приоритеты кадрового управления определяются в первую очередь не существующим кадровым потенциалом организации, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест.

2. Появление стратегического измерения у управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. При этом кадровая работа руководителей всех уровней управления интегрируется в систему управления персоналом, что способствует эффективной реализации этой работы.

3. В системе управления человеческими ресурсами происходит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, переориентация с коллективистских ценностей на индивидуалистические.

4. Управленческий персонал кадровых служб в системе управления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал, вместо стремления к экономии на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы. Технология управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий труда.

5. В отличие от управления персоналом, где все внимание сосредоточивалось на рядовых работниках, в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей называется в конечном счете ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.

6.Система управления человеческими ресурсами стимулирует атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всего персонала организации сделать ее лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

 

2.

Цели УЧР:

 

1) привлечение персонала

2) сохранение нужных работников

3) мотивация работников

4) переобучение работников

 

Задачи:

 

- Привлекать
- Сохранять
- Мотивировать
- Переобучать
- Производительность
- Качество трудовой жизни
- Соответствие правовым нормам
- Достижение преимущества в конкуренции
- Гибкость рабочей силы

 

25.

Трудово́й ко́декс Российской Федерации — кодифицированный законодательный акт (кодекс) о труде, Федеральный закон № 197-ФЗ от 30 декабря 2001 года. Введён в действие с 1 февраля 2002 года вместо действующего до него Кодекса законов о труде РСФСР (КЗОТ РСФСР) от 1971 года. Кодекс определяет трудовые отношения между работниками и работодателями и имеет приоритетное значение перед другими принятыми федеральными законами, связанными с трудовыми отношениями, с Указами Президента РФ, Постановлениями Правительства РФ и др.

Трудовой кодекс РФ, в частности, устанавливает права и обязанности работника и работодателя, регулирует вопросы охраны труда, профподготовки, переподготовки и повышения квалификации, трудоустройства, социального партнерства. Закрепляются правила оплаты и нормирования труда, порядок разрешения трудовых споров. Отдельные главы посвящены особенностям правового регулирования труда некоторых категорий граждан (несовершеннолетних, педагогов, тренеров и спортсменов, надомников, вахтовиков и др.).

 

 

12.

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

 

Различаются три вида обучения:

· Подготовка персонала (планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.)

· Повышение квалификации персонала (обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.)

· Переподготовка персонала (обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.)

 

13.

Аттестация персонала – регулярная организационная процедура в отношении сотрудников Компании, включающая оценку достижений и компетенции сотрудника за прошедший период, а также постановку целей и планирование развития на следующий период.

 

В цели аттестации могут входить:

· оценка персонала по достижению запланированных целей;

· формирование целей на следующий период;

· определение необходимых приоритетов развития;

· принятие кадровых решений.

Аттестация и оценка персонала может проводиться, либо раз в полгода (предварительная аттестация), либо раз в год.

Критерии оценки персонала:

· Рабочие цели – цели и задачи, относящиеся к зоне ответственности сотрудника, направленные на решение текущих производственных потребностей подразделения и Компании в целом.

· Компетенции сотрудника - знания, навыки и умения решать рабочие задачи.

· Корпоративные компетенции сотрудника – личностные и деловые качества, необходимые для успешного выполнения рабочих задач на определенном иерархическом уровне в Компании.

 

15.

Расходы на персонал - общий размер кадровых расходов организации, включающий:
- повременную и сдельную заработную плату;
- все виды премиальных выплат;
- стоимость социальных льгот;
- издержки на спецодежду, оборудование бытовых помещений и т.п.;
- взносы организации в фонды государственного социального страхования;
- издержки организации на уплату налогов на заработную плату и занятость.

 

23.

Высвобождение персонала — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Это заключительный этап формирования персонала организации.

 

Высвобождение персонала может быть по:

· Инициативе работника

· Инициативе организации

· Выход на пенсию

· Обстоятельствам, не зависящим от работника и работодателя

 

3.