Должностная структура резерва
Кадровый резерв формируется на высшие и главные должности организации, их заместителей, а также ключевые позиции кадровой, финансовой, юридической службы и пр.
Структура кадрового резерва строится по уровням управления в соответствии с номенклатурой должностей, включенных в список резервирования, и представляет собой три уровня
1-й уровень включает следующую номенклатуру должностей;
генеральный директор;
заместитель генерального директора (1-й заместитель, исполнительный директор).
2-й уровень включает: заместителей генерального директора по направлениям (по развитию, по производству и так далее).
3-й уровень включает следующие должности:
начальник кадровой службы;
начальник юридической службы;
главный инженер;
главный бухгалтер.
Формирование резерва
1. Первой стадией формирования кадрового резерва является определение кандидатов, которое включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:
· анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);
· интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
· оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);
· сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).
2. Следующая стадия формирования резерва состоит из:
· оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов;
· сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
· сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности.
3. Третья стадия - формирование и корректировка списка кадрового резерва.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов оценки.
Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по организации, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве.
Уточнение через каждые 6 месяцев.
14.
Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.
Типы и этапы карьеры
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
· вертикальной карьеры — должностной рост;
· горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
· центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
11.
Процесс адаптации персонала имеет несколько разновидностей:
Психологическая адаптация – процесс привыкания к новому ритму и режиму работы, окружению и нагрузкам.
Социальная адаптация - смена коллектива подразумевает внедрение в новую социальную среду, налаживание новых отношений.
Профессиональная адаптация - дает возможность персоналу реализовать свои навыки и умения на новом месте.
Организационная адаптация - принятие своего статуса в компании, адекватная оценка значимости персонала.
Существует 4 этапа процесса адаптации персонала:
1. В первую очередь нужно оценить опыт работы кандидата в аналогичных кампаниях, так как наличие подобного опыта существенно упрощает процесс создания программы и длительность адаптации.
2. Новичка необходимо ознакомить с его прямыми обязанностями. Также должны быть выдвинуты основные требования со стороны организации. Зачастую это происходит в процессе собеседования. Также понятие адаптации персонала в компании подразумевает в себе ознакомление с инфраструктурой, особенностями организации, знакомство с персоналом, правилами поведения, что бы он в полной мере понимал с чем ему предстоит столкнутся.
3. На этом этапе новичок внедряется в межличностные отношения с коллективом. Новый сотрудник нуждается в наибольшей поддержке со стороны коллектива, так как это его шанс наилучшим способом влиться как в социальную, так и производственную составляющую организации. Происходит трудовая адаптация персонала. Это самый лучший момент для проявления личных качеств и возможность проявить себя в различных сферах. На этом этапе формируется заинтересованность новичка не только в личных целях, но и в интересах организации.
4. Этапом функционирования завершается период адаптации персонала. При не контролированном процессе адаптации этот этап наступает через 1-1,5 года. Но при организационной адаптации персонала этот процесс может завершится через пару месяцев. Знаменуется он полным разрешением производственных проблем и недопонимания с коллективом.
24.
Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу.
Виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.
Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству):
1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон.
2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы.
3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений.
4. Ротация — перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую.
5. Изменение содержания труда.
Социологические и культурные способы управления конфликтами.
1. Изменение содержания властных отношений
2. Изменение отношений зависимости.
3. Изменение структуры неформальной социальной группы.
4. Изменение системы ценностей.
5. Введение и принятие новых норм.
6. Изменение отношения к деятельности.
7. Концентрация интересов на нейтральном объекте.
8. Изменение системы коммуникаций.
Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.
1. Изменение установок по отношению к членам группы.
2. Изменение мотивации членов организации.
3. Введение неформальных лидеров.
4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы.
5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации.
5.
Структура персонала организации - совокупность отдельных групп
работников, объединенных по какому-либо признаку. Выделяют следующие
виды:
- статистическая структура - отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей;
- аналитическая структура - рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы, а также отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятых тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»;
- организационная структура - состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения;
- функциональная структура - отражает разделение управленческих
функций между руководством и отдельными подразделениями;
- ролевая структура - характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям;
- социальная структура - характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению;
- штатная структура - определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размер оплаты и фонд заработной платы работников.
7.
Движение персонала необходимо для удовлетворения производственных потребностей организации. Движение кадров подразделяется на внешнее и внутреннее.
Внешнее движение персонала характеризуется приемом и увольнением персонала.
Внутреннее движение персонала подразделяется на:
1) перевод из одного подразделения в другое;
2) перевод из одной категории в другую;
3) перевод с одной профессии на другую;
4) перевод с одного разряда (категории) на другой разряд (категорию).
Рассмотрим каждый из названых видов подробнее.
Перевод из одного подразделения в другое. В основе такого движения персонала лежат внедрение новых технологий, производств и оборудования предприятия, организационно-штатные мероприятия, перемещение работников в результате увольнения, а также социальные и медицинские факторы.
Переход работника из одной категории в другую (например, из рабочего в специалисты, из специалистов в руководители) осуществляется в результате реализации полученного уровня образования, возможности карьерного роста в организации и др.
Перевод с одной профессии на другую. Данный вид движения связан с расширением зон обслуживания работника, медицинскими факторами и др.
Перевод с одного разряда (категории) на другой разряд (категорию) осуществляется по итогам сдачи квалификационных или аттестационных экзаменов.
От рациональности внутренних переводов в организации зависят возможности карьерного и профессионального роста, выполнения работы в соответствии с творческим потенциалом человека и его квалификационными способностями с оптимальными для сотрудника организации условиями труда и формой оплаты.
Внутрифирменный оборот сотрудников организации в целом определяется коэффициентом, рассчитываемым по количеству работников предприятия, участвовавших во внутреннем движении персонала, независимо от количества измененных позиций. Коэффициент внутреннего оборота по численности персонала, таким образом, определяется отношением численности работников, участвовавших во внутренних переводах, к среднесписочной численности.
6.
Трудовой потенциал работника
Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности:
- возраст;
- физическое и психическое здоровье;
- личностные характеристики;
- общеобразовательная и профессиональная подготовка;
- способность профессионального роста;
- отношение к труду;
- стаж работы по специальности;
- семейное положение.
8.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- реализацию оценочных мероприятий;
- разработку программ развития персонала;
- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
17.
Заработная плата — форма материального вознаграждения за труд (часть стоимости, созданной и реализованной продукции, услуг), поступающего наемным работникам предприятий и учреждений.
Факторы, влияющие на величину заработной платы
· Стоимость жизненных благ, необходимых для воспроизводства рабочей силы
· Минимальный уровень оплаты труда работников, соответствующий прожиточному минимуму
· Уровень квалификации работников
· Развитость экономических и социальных условий жизни населения
· Спрос и предложение на рынке труда
Различают номинальную и реальную заработную плату.
Номинальная зарплата – вознаграждение за труд, которое назначается работнику в виде определенной суммы денег
Реальная зарплата – сумма жизненных благ, которые можно приобрести за номинальную плату при данном уровне цен на товары и услуги
Факторы реальной зарплаты:
· Величина номинальной заработной платы
· Уровень цен на предметы потребления и услуги
· Размер налогового обложения
Формы зарплаты
· Постоянная (оклад) – вознаграждение за труд, не зависящее от каких-либо условий.
· Повременная — вознаграждение за труд в зависимости от проработанного времени.
· Сдельная — вознаграждение за труд в зависимости от количества изготовленных изделий
· Смешанные формы — вознаграждение за труд в зависимости не только от количества отработанного работником времени, но и от финансового положения предприятия, итогов работы каждого работника и фирмы в целом.