IІ. Критерии оценки при аттестации персонала

При проведении аттестации важно и достаточно сложно выработать критерии оценки.

Предметами оценки являются:

· особенности поведения;

· выполнение должностных обязанностей;

· уровень компетентности;

· эффективность деятельности;

· уровень достижения целей;

· личностные особенности и т.д.

Выбирая предмет оценки, важно понять, в какой степени организация может определить стандарты. К примеру, когда нет четко определенных должностных обязанностей, можно только приблизительно оценить выполнение должностных обязанностей каждым работником, и как результат оценка будет поверхностной и субъективной.

Основными объектами оценки при аттестации персонала являются:

· результаты труда за определенный период времени;

· разнообразные сферы деятельности сотрудника и его отношение к своим должностным обязанностям;

· личностные качества, которые необходимы для выполнения рабочих или служебных функций;

· потенциальные способности к определенной работе.

Следующим этапом является определение основных факторов и показателей оценивания. Факторами оценки является набор характеристик оцениваемого сотрудника, которые дают возможность получить реальное представление о человеке. Показатели оценивания - это степень выражения таких характеристик. Выделяют также критерии оценки. Критерии оценки - это определенный порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Когда установлены факторы оценки, это не значит, что всем им в обязаны соответствовать качества сотрудника. Факторы оценки это как бы ориентиры оценки. Однако если отсутствую четкие и конкретные критерии и факторы оценки, это может привести к следующей ситуации: разные руководители, оценивая одни и те же качества сотрудников, рассматривают их с разных, а иногда и противоположных позиций. Как следствие, сотрудники дезориентированы, поэтому понижается эффективность их работы.

Основные факторы оценки, которые применяются к большинству работников:

· профессиональные качества сотрудника (знания, опыт, навыки);

· моральные качества сотрудника (честность, принципиальность, трудолюбие, обязательность, самокритичность);

· волевые качества сотрудника (упорство, энергичность, работоспособность);

· организаторские и деловые качества сотрудника (инициативность, самостоятельность, целеустремленность, дисциплинированность, собранность, творческий поход к делу, исполнительность, лидерские задатки, оперативность);

· способности сотрудника, в потенциале которые могут образоваться.

Важно, что сотрудники аттестуются только по содержанию их работы. Оценке не подлегает личность человека, то есть не правильно делать вывод, хорошим ли является сотрудник в целом или плохим.

Более конкретно можно сказать, что в качестве основных факторов оценки руководства выбираются организаторские способности, моральные и волевые качества, эрудиция, общие итоги работы предприятия, организации или отдела. Оценивая руководителей функциональных служб за основу берутся управленческие итоги, а при оценки линейных руководителей -производственные итоги, учитывая ценность этих результатов.

Оценивая специалистов за основу берутся такие факторы оценки, как творческая активность, умение излагать свои мысли, компетентность и потенциальные возможности. В качестве результатов труда специалистов оценивают степень достижения стратегических целей организации, своевременность и оперативность выполнения поставленных задач, полнота и качество выполненных заданий.

Количество переработанной информации это основной фактор оценки работы вспомогательного персонала.

Е. Моргунов в своей работе «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение» приводит следующие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий:

· для директора - объем производства, производительность труда, прибыль, себестоимость, рентабельность;

· для заместителя директора по персоналу - основным фактором является текучесть кадров, дисциплина (количество прогулов), объем реализации, оборот средств, влияющие на состояние персонала;

· для главного инженера - основным фактором является использование мощности предприятия, снижение материальных и трудовых затрат, коэффициент сменности, рост производительности и качество продукции;

· для начальника отдела кадров - основным фактором является текучесть кадров, укомплектованность, состояние подготовки и повышение квалификации кадров, число прогулов;

· для мастера - выполнение поставленных заданий по объему производства, качество продукции, рост производительности, дисциплина труда.

Работа сотрудников оценивают по комплектности, масштабности.

Труд работника управления, его сложность оценивают по следующим факторам: содержание работы, самостоятельность, разнообразность, масштабность и сложность руководства, соотношение творческих и стандартных процедур, характер и степень ответственности.

Оценивая стандартные работы, используют такой фактор, как потраченное для выполнения основных обязанностей время. По этой причине разделяют работы на нормируемые и ненормируемые, свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые.

В большинстве современных компаний при оценивании сотрудников непосредственным руководителем используют традиционные методы аттестации. Традиционные методы более эффективные в крупных иерархических организациях, которые действуют в условиях более-менее стабильного внешнего окружения. Однако эти методы имеют несколько недостатков, которые делают их пригодными для современных динамически развивающихся компаний, функционирующих в условиях постоянной конкуренции. К традиционным методам относятся:

· фокусировка на конкретном сотруднике, оценка его вне организационного контекста. Работник отдела, который провалил очень важный для компании проект, при таком оценивании может получить высший аттестационный балл;

· за основу берется только оценка работника непосредственным руководителем. На практике руководитель находится в привилегированном положении по отношению к подчиненному - ставит задачи, контролирует их выполнение и оценивает результаты работы по итогу года. Не учитывается мнение коллег по работе, подчиненных, руководителей более высокого ранга, клиентов и поставщиков;

· ориентация на прошлые результаты, не принимая во внимание долгосрочные, перспективные направления развития организации и сотрудника.

Самым распространенным, однако и самым старым методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководителем заполняется специальная форма, в которой по стандартной шкале оценивается только некоторые стороны работы сотрудника в течение аттестационного периода.

Этот метод прост, отличается небольшими затратами и доступностью. Для проведения такой аттестации руководству не надо специальной подготовки, не требует больших затрат времени или других ресурсов. При использовании такого метода обеспечивается единая аттестация всех работников.

При этом такой метод имеет рядом существенных недостатков:

· аттестацию проводится одним руководителем, а это субъективная и односторонняя оценка. Во внимание должны приниматься только профессиональные качества сотрудника, однако на практике, на оценке, как правило, отражаются личное отношение к сотрудникам;

· качество оценки снижает стандартная шкала оценивания, которая не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного сотрудника.

Чтобы преодолеть вышеперечисленные недостатки отдельные организации усовершенствуют метод стандартных оценок таким образом: форма оценки (расширенная и углубленная) заполняется не сами руководителем, а специалистом по кадрам, который предварительно провел детальное собеседование с руководителем, обсудив работу аттестуемого работника за прошедший период. Заполненная форма подается на подпись руководителю, который при необходимости вносит в нее свои коррективы. Таким образом, повышается степень объективности оценки, так как используется профессиональный консультант в данной области. А кроме того увеличивается единость оценки внутри организации, так как форма заполняется одним и тем же человеком.

Сотрудники положительно оценивают привлечение специалистов по человеческим ресурсам для заполнения аттестационной формы. Они считают, что таким образом повышается объективность оценки, то есть они защищены от произвола руководителя. Однако используя такой метод нельзя избежать субъективизм, так как источником информации для проведения оценки является один человек - непосредственный начальник аттестуемого работника. Дополнительные затраты, которые связаны с привлечением для проведения аттестации профессионала, делают такой метод в определенной мере более дорогостоящим, и более сложным для широкого применения в аттестации.

С целью избегания второго недостатка метода стандартных оценок, некоторые организации используют не одну, а несколько стандартных форм, которые создаются, учитывая особенности разных профессиональных групп.

Иным подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. Для этого руководство сравнивает работу одного работника подразделения с достижениями в работе других сотрудников. Таким образом, выстраиваются в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. В итоге работники классифицируются по группам: лучшие, худшие, хорошие, средние и так далее, как правило в процентном соотношении от общего числа работающих.

Сравнительные методы это простые способы аттестации сотрудников. Они просты в применении, легко понимаются, а результаты аттестации успешно используются для принятия решений в области компенсации. Но такие методы очень односторонние и приблизительные для применения полученных оценок для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, это в определенной степени жесткая форма оценивания, так как сравниваются между собой сотрудники одного подразделения, и использование такой формы оценки может вызвать конфликтные ситуации внутри отдела, обиду и потерю доверия к руководству.

Сегодня самым популярным методом оценки сотрудника, который часто применяется как дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.

Сотрудник и его руководитель для управления посредством установки целей совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (1 год или 6 мес.) Ключевые цели должны отражают наиболее важные задачи работы сотрудника на следующий период. Когда истекает аттестационный период сотрудник и руководитель проводят оценку выполнения каждой цели в процентном соотношении ко всему личному плану сотрудника, а именно всего набора целей. Оценка проводится совместно, однако, голос руководителя решающий при принятии окончательного решения.

Этот метод простой, четкий и экономичный. Кроме того, метод управления путем постановки целей дополнительно обладает еще несколькими преимуществами. Так как сотрудник принимает участие при определении ключевых целей, это значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки. Кроме того, сотрудник понимает, по каким критериям его будут оценивать, что усиливает мотивацию. Проведя диалог с сотрудником, руководитель получает возможность более объективно оценить его. Усиливается связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевая направленность профессиональной деятельность сотрудника. Главным недостатком этого метода является то, что оценку получают не все аспекты профессиональной деятельности сотрудника, а только степень и качество выполненных им ключевых задач, а это ограничивает объективность оценки.