Теперь следует остановиться на оценке управленческого потенциала руководителей. Потребность в профессиональных руководителях постоянно возрастает, вместе с тем все острее ощущается дефицит таких специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления наиболее перспективных руководителей.
Основной целью оценки потенциала руководителей является расширение возможностей данной категории персонала, а также поиск путей повышения эффективности работы всех структурных подразделений и организации в целом.
Таким образом, оценка потенциала управленческих кадров предполагает не только определение степени успешности руководителя в процессе решения конкретных задач, стоящих перед ним или его структурным подразделением, но и выявление возможностей для улучшения работы оцениваемых руководителей.
Достижение поставленной цели возможно только в случае выполнения двух условий: 1) каждый руководитель должен максимально полно использовать открывающиеся перед ним или его структурным подразделением возможности; 2) руководящие должности должны занимать наиболее достойные и способные люди.
Рассматривая потенциал руководителя и его способность со временем решать все более сложные задачи, необходимо в первую очередь оценить уровень развития управленческих компетенций. К наиболее важным управленческим компетенциям можно отнести:
уровень квалификации руководителя (наличие высшего образования, профессионального опыта для успешного выполнения управленческих функций, хорошая ориентация в смежных областях);
умение оптимизировать процесс управления подразделением или организацией в целом (определение полномочий, планирование работы подчиненных, способность к грамотной расстановке персонала и др.);
навык формирования эффективной команды (подбор кадров, создание условий для результативной работы подразделения или организации, формирование чувства приверженности организации и др.);
ориентацию на результат (в том числе решительность, упорство, умение рисковать, способность к проявлению инициативы);
умение анализировать проблемы и вырабатывать альтернативные решения;
способность поддерживать дисциплину в коллективе путем четкой постановки целей и задач, определения конкретных требований к результатам работы и осуществления контроля за их выполнением;
умение мотивировать коллектив на работу (владение средствами материального и морального стимулирования, способность добиться отдачи от подчиненных);
готовность оказать подчиненным помощь с учетом затруднений, с которыми сталкивается коллектив в процессе работы;
эффективное использование руководителем собственного потенциала (планирование карьеры, повышение квалификации, планирование рабочего времени, умение грамотно организовывать собственную деятельность и др.). Безусловно, список вышеперечисленных компетенций не является исчерпывающим. В некоторых случаях руководителю требуется наличие дополнительных компетенций, связанных с особенностями деятельности организации или со спецификой персонала, работающего в возглавляемом им подразделении. Так, например, отдел управления персоналом компании «Русская Трапеза» с целью определения эталонных компетенций, которыми должен обладать руководитель проекта по продажам сложного технического оборудования, провел опрос группы менеджеров по продажам, работающих в различных подразделениях организации.
По результатам опроса был составлен рейтинг основных компетенций руководителя (рис. 1), в который соответственно вошли: 1) навык ведения переговоров (способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения); 2) нацеленность на результат (способность четко представлять конечный результат и стремление к его достижению в процессе организации производственной деятельности); 3) динамичность мышления (способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, умение устанавливать и структурировать связи между элементами информации, строить целостный образ анализируемой ситуации); 4) лидерские навыки (способность вдохновить других, побудить их к действиям, демонстрация высокого уровня активности, влияния, участия в принятии решений); 5) навык планирования (способность разрабатывать планы и графики для координации своих действий и работы коллектива подразделения); 6) ответственность (умение брать на себя определенные обязательства, самостоятельно принимать решения и отвечать за их выполнение); 7) аналитические способности (умение проводить анализ проблемы, выделять ее составляющие, делать логичные выводы, основанные на правильно отобранной информации); 8) коммуникабельность (способность выстраивать процесс общения с людьми независимо от их должности, социального статуса и личностных особенностей).
В условиях современной экономической ситуации работа каждого руководителя предполагает решение значительного числа разнообразных задач, поэтому для оценки его потенциала необходимо применять комплексный подход. Среди наиболее часто используемых методов оценки потенциала управленческих кадров можно выделить следующие:
экспертные оценки;
оценка потенциала руководителя со стороны подчиненных;
ситуационно-поведенческие тесты и личностные опросники;
проведение специализированных семинаров.
Вышеперечисленные методы являются оптимальными с точки зрения соотношения надежности и валидности, а также экономических затрат.
Рассмотрим каждый из них более подробно.
Экспертные оценки Данный метод наиболее часто используется для оценки потенциала управленческих кадров.
Традиционно руководители оцениваются одновременно несколькими экспертами:
вышестоящими руководителями;
руководителями того же уровня;
подчиненными.
При этом соблюдается строгая конфиденциальность не только со стороны оценивающих, но и со стороны оцениваемого.
Форма опросника при экспертной оценке потенциала руководителя может изменяться в зависимости от специфики деятельности организации. В данном случае наиболее известной является методика «360 градусов». Ее объективность обусловлена тем, что руководитель оценивается одновременно как вышестоящими руководителями, так и коллегами и подчиненными. Целью использования данной методики является установление обратной связи с коллегами в этичной, корректной форме, что дает руководителю возможность планирования дальнейшего обучения, развития и самосовершенствования. Однако наряду с достоинствами (возможность оценки деловых и личностных качеств, особенностей рабочего поведения) данный метод имеет некоторые недостатки, в частности психологические ошибки восприятия (эффект снисходительности, эффект ореола, чрезмерная требовательность и др.).
Оценка потенциала руководителя со стороны подчиненных Традиционно оценка потенциала руководителя подчиненными проводится в современных организациях один раз в год в форме диалога между начальником и подчиненными. Последним предлагается оценить стиль управления своего непосредственного руководителя. Эффективность такой оценки может быть обеспечена только в том случае, если полученная информация будет использоваться конструктивно. Однако как руководитель, так и подчиненный сталкиваются с определенными трудностями и психологическими барьерами при выполнении поставленной задачи.
В качестве примера эффективного использования данного метода рассмотрим опыт компании «Русская Трапеза», в частности одного из ее структурных подразделений — конструкторского бюро. В конце 2009 г. всем работникам данного отдела было предложено оценить стиль руководства, используемый их непосредственным начальником. Для этого им было необходимо ответить на следующие вопросы: «Какого стиля руководства Вы ожидаете от начальника конструкторского бюро в 2010 г.?», «Что Вы могли бы предложить начальнику конструкторского бюро для совершенствования его стиля управления?», заполнив соответствующие разделы матрицы (рис. 2).
Благодаря использованию данной матрицы начальник конструкторского бюро получает уникальную информацию, грамотное применение которой приводит не только к его личному развитию и самосовершенствованию, но также и к повышению эффективности работы подразделения в целом. Однако, с точки зрения авторов, некоторые аспекты деятельности руководителей не могут подвергаться оценке (например, планирование и организация рабочего процесса, финансовое планирование, постановка целей, уровень управленческих знаний, принятие решений, аналитические и технические способности, взаимоотношения с высшим руководством). Соответственно, к аспектам управленческой деятельности, которые могут оцениваться подчиненными, можно отнести: стиль руководства и общения с подчиненными, умение справедливо распределять работу, готовность к сотрудничеству, четкость требований, самоконтроль и др.