Стоит более подробно остановиться на таком методе оценки потенциала руководителей, как центр оценки (ЦО). Под ЦО понимается одновременное использование определенного набора методов, таких как интервью, деловые игры, тестирование, дискуссии и др. Изначально этот метод получил широкое распространение в США, однако на протяжении последних десяти лет он все чаще используется и в России. Причина такой популярности заключается в высоком качестве и объективности оценок, выставляемых специалистами центров.
К основным задачам, на решение которых ориентированы ЦО, можно отнести:
оценку управленческого потенциала кандидатов (анализ способностей, опыта, знаний и навыков, личностных и деловых качеств);
выявление руководителей, которые обладают наиболее высоким управленческим потенциалом, для дальнейшего формирования кадрового резерва или назначения на руководящие должности более высокого уровня;
выбор для каждого из оцениваемых руководителей определенной программы обучения, направленной на развитие и совершенствование выявленных способностей или (в худшем случае) ликвидацию недостатков.
Традиционно процесс оценки руководителей с помощью ЦО можно разделить на три этапа: 1) подготовительный; 2) оценочный; 3) составление заключений о кандидатах.
В рамках первого этапа определяются основные требования к должности и ключевые компетенции оцениваемых руководителей. Далее группа экспертов оценивает кандидатов в процессе выполнения ими различных упражнений, тестов и заданий. Уникальным является то, что для каждого эксперта в каждом упражнении назначается конкретный кандидат, которого необходимо оценить по ряду критериев. Таким образом обеспечивается объективность и полнота оценки участников.
|
|
Существует ряд методов, используемых в практике работы ЦО для тестирования управленческого персонала. Перечислим их.
Биографический метод (анализ биографических сведений).
Устные или письменные характеристики на каждого из оцениваемых руководителей в свободной форме (описание того, что собой представляет и как себя проявляет оцениваемый, включая рассмотрение личных и профессиональных достижений и упущений).
Оценка по результатам (описание работы, выполняемой сотрудником, в устной или письменной форме).
Интервью. Проводится для определения степени соответствия опыта, знаний и навыков сотрудника установленным требованиям.
Метод групповой дискуссии (постановка, групповое обсуждение и решение моделируемой проблемы). В процессе дискуссии оцениваются личностные качества и знания кандидата.
Анализ конкретных ситуаций (разбор конкретных смоделированных ситуаций с целью определения важнейших проблем и выработки предложений по их решению).
Метод эталона (оценка руководителя в сравнении с «идеальным» кандидатом, характеристики которого приняты за эталон).
Метод выставления оценок группой экспертов.
Метод группировки работников (подбор конкретных людей под определенную ролевую структуру рабочей группы).
Психологическое тестирование (определение личностных особенностей, знаний, умений, способностей и прочих характеристик оцениваемого с помощью специальных тестов).
|
|
Экспертное ранжирование (определение места (ранга) оцениваемого среди других кандидатов исключительно экспертным путем и дальнейшее расположение всех оцениваемых в порядке убывания / возрастания ранга).
Метод попарных сравнений (попарное соотнесение оцениваемых между собой по ряду признаков и дальнейшее математическое ранжирование кандидатов в порядке убывания).
Деловые игры (разыгрывание ситуации по сценарию, моделирующему производственные условия). В процессе такой игры участникам необходимо принимать решения на основе имеющейся у них информации.
Метод графического профиля. Вместо оценочных показателей в данном случае используется графическая форма оценок, а именно ломаная линия, соединяющая количественные задания (точки) с различными качествами оцениваемого руководителя. Это позволяет наглядно сопоставлять профиль «идеального» руководителя с профилем оцениваемого, а также сравнивать различных кандидатов между собой.
Метод заданной балльной оценки (начисление / снятие условного количества баллов за достижения или упущения).
Коэффициент-метод. Предполагает выявление факторов оценки и их эталонных значений для каждой из групп оцениваемых. Итоговый результат сопоставляется с эталоном, в результате чего определяются различные коэффициенты, которые позволяют оценивать руководителей и сравнивать их между собой.
Метод «критического инцидента» (оценка экспертами того, как вел себя кандидат в критической ситуации — при разрешении новой проблемы, принятии ответственного решения и пр.).
|
|
Метод самооценок и самоотчетов (письменный отчет или устное выступление перед коллективом с анализом выполненных работ и личных обязательств). При наличии благоприятного психологического климата в коллективе использование данного метода способствует повышению моральной ответственности руководителя и принятию им на себя обязательств перед подчиненными.
Метод шкалирования (установление для каждого кандидата определенного значения по шкале показателей).
Метод упорядочения рангов (расставление нескольких экспертных оценок в порядке возрастания или убывания относительно определенного значения).
Метод альтернативных характеристик (оценка экспертами каждого руководителя с точки зрения наличия / отсутствия у него выбранного качества).
«Ин-баскет». Суть метода заключается в определении приоритетов, разработке планов действий и принятии решений на основе анализа специального пакета документов: писем, отчетов, записок и др.
Таким образом, используя вышеперечисленные методы, современные ЦО не только производят оценку потенциала управленческого персонала организаций, но и выступают в качестве инструмента обучения, а также способа развития профессиональных навыков, необходимых для эффективного руководства. Как показывает практика, тестирование руководителей в ЦО длится от нескольких часов до трех дней (в зависимости от уровня управления):
для оценки потенциала линейных руководителей, как правило, требуется от трех до шести часов;
для оценки потенциала руководителей среднего звена — от одного до двух дней;
для оценки потенциала руководителей высшего уровня — не менее трех дней.
По окончании оценочных мероприятий ЦО подготавливает заключение о каждом из участников программы. В данном заключении, как правило, подробно описываются деловые и личностные качества руководителя, его способности, степень готовности к переходу на более высокие должности. Также указываются сильные и слабые стороны, недостатки, на которые необходимо обратить внимание. Положительной стороной подобных заключений является то, что помимо оценки управленческого потенциала они содержат ряд конкретных рекомендаций.
С точки зрения авторов, ЦО имеют как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести, во-первых, надежность: примене ние комплексного подхода к оценке потенциала руководителей позволяет сделать прогноз успешности дальнейшей деятельности кандидатов. Во-вторых, итоговые результаты воспринимаются участниками мероприятий как объективные и справедливые, поскольку эксперты, работающие в ЦО, не вступают в отношения «начальник — подчиненный». И в-третьих, оценки фокусируются исключительно на ключевых компетенциях. Результаты опираются на наблюдение за поведением участников в специально моделируемых ситуациях, а прошлая профессиональная деятельность кандидатов не имеет никакого значения. Применение набора разнообразных тестов и заданий, имитирующих ключевые элементы управленческой деятельности, позволяет участникам максимально полно раскрыть свой потенциал.
Тем не менее наряду с определенными преимуществами можно обозначить и некоторые недостатки ЦО, например низкий коэффициент полезного использования (значительная часть материалов, подготовленных ЦО, в итоге оказывается невостребованной). Также возникают этические проблемы и сложности, связанные с обязательством доведения итоговых заключений до участников, показавших отрицательные результаты. И наконец, в условиях стремительного развития бизнес-процессов возникает опасность устаревания критериев оценки.
Как показывает практика, в современном обществе могут создаваться как независимые ЦО, так и центры при крупных организациях, входящие в состав отделов управления персоналом.
ЦО, организованные на базе предприятий, могут быть временными и постоянными.
Для компании «Русская Трапеза» актуально ежеквартальное создание временного ЦО, основной целью которого является не только анализ потенциала управленческого персонала, но и организация дальнейших мероприятий, направленных на личностный и профессиональный рост оцениваемых. Штат работников такого центра состоит из руководителя отдела уп равления персоналом и секретаря-референта. С целью обеспечения справедливости и объективности результатов для проведения оценочных процедур приглашаются внешние эксперты. Как правило, оценка потенциала управленческого персонала занимает три дня. Рассмотрим мероприятия, которые проводятся в каждый из этих дней, более подробно.
День первый. В течение первого дня участникам предлагается проявить себя по пяти направлениям: 1) выполнение рутинной управленческой работы; 2) принятие решения в условиях риска; 3) обсуждение незнакомой проблемы; 4) презентация собственного проекта; 5) деловая переписка.
На выполнение рутинной управленческой работы каждому из кандидатов дается три часа, в течение которых он изучает заранее подготовленный экспертной группой пакет документов, приказов и других деловых бумаг и составляет ответы на письма и распоряжения. Не являются исключением непредвиденные ситуации, например поломка оборудования, приезд недовольного клиента или неожиданная проверка со стороны властных структур. С целью организации таких ситуаций ЦО заранее приглашает профессиональных актеров, которые всеми возможными способами пытаются вызвать у оцениваемых руководителей эмоциональную реакцию. По окончании трех часов с участниками проводится собеседование, позволяющее оценить их организаторские способности.
Далее, после получасового перерыва, руководители переходят к следующей процедуре — принятию решения в условиях риска. Данное упражнение проводится в форме деловой игры, в ходе которой всех участников разделяют на четыре группы, представляющие собой руководство четырех конкурирующих фирм. За отведенное время (два часа) каждая из групп с поправкой на экономический кризис принимает решение, касающееся производства товаров, ценообразования, инвестиций, кредитов. С целью упрощения деловой игры заранее оговаривается сфера деятельности организаций. Результатом выполнения данного упражнения является экспертная оценка навыков групповой работы каждого из руководителей.
После проведения деловой игры участники прерываются на часовой обед, во время которого они имеют возможность отдохнуть и поделиться впечатлениями друг с другом, и затем переходят к следующему упражнению — обсуждению проблемы. Рассматриваться могут самые разные вопросы, начиная с транспортировки оборудования и заканчивая управлением коллективом. Так, перед руководителями может быть поставлена задача выбора из ряда кандидатов наиболее подходящего для занятия определенной вакантной должности. Необходимо подобрать такого человека, который смог бы справиться с работой и найти общий язык с коллективом, а также убедить всех остальных участников, что именно этот кандидат сможет занять данную позицию. Для проведения этого упражнения эксперты заранее подготавливают портфолио и резюме претендентов на вакантную должность. Руководители изучают и анализируют предоставленные материалы, спе цифику вакансии, выбирают одного из кандидатов и продумывают агитационную речь. После всех выступлений проводится 40-минутная групповая дискуссия. Активность каждого из руководителей оценивают эксперты совместно с руководителем отдела управления персоналом по балльной системе.
После получасового перерыва участники переходят к следующему заданию — презентации проекта. Перед руководителями ставится задача разработать и представить высшему руководству решение смоделированной экспертами проблемы. Последняя может касаться любого аспекта производственной деятельность, например управления людьми, финансовой сферы и т.п. На подготовку решения отводится один час, а затем каждый из участников в течение 15 минут представляет разработанный им проект экспертам.
По окончании презентаций и после традиционного получасового перерыва руководители приступают к последнему упражнению, а именно к подготовке делового письма. Каждому из участников предлагается написать письмо, связанное с отказом или доведением до адресата отрицательной информации. Письмо должно быть тактичным и четким. Оценкой данного упражнения занимаются эксперты совместно со штатным психологом.
Как правило, мероприятия первого дня являются наиболее продолжительными, участники и эксперты ЦО иногда задерживаются в офисе компании до 21:00.
День второй. В течение второго дня руководители заполняют бланки различных психометрических тестов, личностных опросников, выполняют упражнения, позволяющие выявить их коммуникативные способности. Организацией данного процесса занимается штатный психолог совместно с руководителем отдела управления персоналом. Традиционно используются тесты на выявление общих и вербальных способностей, умения оценивать коллектив, личностные тесты (например, 16-факторный опросник Кеттела) и др. Также применяются и технические средства. Например, в учебном зале может быть организована демонстрация фильма (чаще всего детектива или любовной истории) с очень сложным и запутанным сюжетом. По окончании просмотра участники заполняют бланки, отвечая на вопросы по фильму.
День третий. Основная цель последнего дня — взаимная оценка участников мероприятий. Для этого эксперты подготавливают специальные бланки, в которых руководители оценивают друг друга по ряду параметров, определяя, кто из них является лидером, а кто рядовым менеджером.
Интерпретация полученных результатов осуществляется штатным психологом.
И наконец, после окончания всех мероприятий для каждого руководителя эксперты составляют характеристику с оценкой его управленческих способностей, навыков, потенциала, степени готовности к занятию более высоких должностей.
Также эксперты совместно с руководителем отдела управления персоналом подготавливают ряд рекомендаций, направленных на развитие потенциала оцениваемых и их дальнейшую самореализацию.
Итак, мы рассмотрели такой метод оценки потенциала руководителей, как ЦО, определили его достоинства и недостатки и на примере компании «Русская Трапеза» убедились в том, что организация ЦО на базе конкретного предприятия является несложной. Однако необходимо заметить, что на данный момент далеко не все компании используют подобные технологии для оценки потенциала своих сотрудников в связи с отсутствием специалистов-экспертов, а также по причине непонимания сути данных методов и результатов, которые в итоге могут быть получены. Только при наличии специальных знаний работа вышеописанных ЦО на базе предприятия сможет быть эффективной, компания сократит затраты, связанные с обращением в независимые ЦО, а участники оценочных мероприятий, в свою очередь, получат возможность дальнейшего развития.
ВЫВОДЫ
Резюмируя, можно сказать, что в современных экономических условиях для каждой организации большое значение имеет регулярный анализ КП ее сотрудников. Данный анализ необходимо проводить не только для формирования грамотной политики в области кадров, но и с целью психологического воздействия на персонал, его мотивации к дальнейшему развитию и самореализации.
Как показывает практика, ключевым аспектом анализа КП организации является оценка управленческого потенциала руководителей структурных подразделений. Работодатели могут использовать различные методы оценки потенциала руководителей, но наиболее эффективной с точки зрения соотношения экономических затрат и надежности является организация ЦО при крупных компаниях (при этом следует понимать, что при отсутствии необходимых знаний о технологии проведения оценочных мероприятий невозможно получить объективные результаты). Создание ЦО на базе конкретных предприятий будет способствовать улучшению качественного состава руководящих кадров, что приведет не только к увеличению производительности труда каждого структурного подразделения, но и к повышению конкурентоспособности компании в целом.