Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.
Цель адаптации - облегчить вхождение новых сотрудников в организацию. В самом общем виде адаптация - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.
Фактически, адаптация к определенной среде и деятельности в ней зависит от успешности процесса накопления руководителем опыта, профессиональных качеств и социальных установок, соответствующих его социальной роли и адекватным ожиданиям окружающей среды. Можно сказать, что успешность социально-психологической адаптации определяется уровнем освоения ожиданий социальной среды, или уровнем освоения культуры сообщества.
Рассмотрим четыре стадии процесса адаптации руководителя высшего или среднего звена [9, с. 58]:
. Идентификация целей - отсутствие видения. Первое, с чего начинается процесс адаптации руководителя, состоит в чётком уяснении глобальных целей организации, её миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого, руководитель должен совершенно ясно представлять себе цели подразделения, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которым ему приходиться непосредственно взаимодействовать.
В случае неблагоприятного развития событий на первой стадии адаптации вновь назначенному руководителю крайне трудно определиться в иерархии задач, идентифицировать роль своего подразделения в большой организации. Неудачное прохождение первой стадии делает всю последующую адаптацию руководителя практически невозможной.
. Распределение и организация - отстранённое управление. На втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчинённым (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Вместе с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.
Если руководителю не удаётся на этой стадии конкретизировать цели в задачи для подчинённых, а потом организовать их совместную работу, это неизбежно приводит к отчуждению между руководителем и подчинёнными. Как известно, в первое время после назначения подчинённые ждут от нового руководителя ясных и логичных усилий по организации их труда. Если этого не происходит, возможна ситуация, когда руководитель делает что-то сам в правильном направлении, но не может толком объяснить или объединить своих подчинённых вокруг уже намеченных целей своего подразделения. Неудачное прохождение второй стадии адаптации значительно затрудняет её дальнейшее успешное завершение.
. Решение новой задачи - трансляция указаний. На третьей стадии руководителю, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчинённых для выполнения уже намеченных планов, нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи. Например, в качестве такой задачи может выступить внедрение нового метода организации производства. Успешное решение задачи позволит руководителю, с одной стороны, узнать своих новых подчинённых в несколько непривычных условиях, с другой - показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это даёт необходимую уверенность в себе, в своих подчинённых и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что руководитель будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, сопровождая ход её решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчинённых постепенно отойдут на второй план.
Когда руководитель не может предложить что-либо новое, а лишь представляет собой передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности для формирования его полноценного авторитета. В результате неудачного развития процесса адаптации на третьей стадии сам ход адаптации может затянуться на достаточно долгий период.
. Первоначальное делегирование - оперативный режим. Основная проблема заключительной, четвёртой, стадии процесса адаптации руководителя - формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчинённых, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчинённых, руководитель получает возможность лучше координировать работу подразделения, уделяя большее внимание перспективным целям. Немалую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления, ведь познание собственного стиля - первый шаг к его усовершенствованию. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных целей для каждого подчинённого несколько уменьшаются в объёме.
Когда руководитель не может определить круг подчинённых, которые могут работать достаточно автономно, ему самому приходится быть в курсе всех дел, давать поручения и контролировать их выполнение. Это может привести к постоянной спешке, нервозности и невозможности заглянуть в будущее. Таким образом, трудности в прохождении четвёртой стадии процесса адаптации могут затянуть во времени её завершение.
Успешное прохождение всех четырёх этапов приводит, к достаточно полной адаптации, т.е. выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчинёнными для достижения целей подразделения и организации.
На примере учебного заведения, анализ которого был проведен во втором разделе работы, для того чтобы занять более стойкую позицию в сфере предоставления образовательных услуг и улучшить показатели учебно-воспитательного процесса руководству Центра необходимо:
1. Совершенствовать планирование образовательной деятельности Центра.
2. Совершенствовать кадровую политику с привлечением молодых специалистов.
. Понизить роль неформальных коммуникаций.
. Разработать программу адаптации руководителей и программу адаптации сотрудников.
. Повысить уровень менеджмента на всех уровнях.
. Совершенствовать материально-техническую базу по профессиям в соответствии с ДСПТО и современными требованиями.
. Осуществление концепции контроллинга.
Выводы
Современная управленческая мысль переживает настоящую революцию. Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно подразделить на две группы: специальные знания и человеческие качества. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях. Вторая группа требований к профессиональной компетенции руководителей связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой.
Профессионально необходимые качества руководителя - индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. К основным профессиональным качествам руководителя относятся:
- практический интеллект - способность человека мыслить критически и логично;
- социальный интеллект - способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей;
- адекватная самооценка, выражаемая в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения;
- профессиональные знания.
Исходя из зарубежного опыта, об эффективности работы руководителя можно судить по определенным критериям. Основным критерием оценки деятельности руководителя является конечный результат труда всего коллектива, в котором соединены усилия и руководителя, и исполнителей. При этом, личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Ведущее место среди них занимает интеллект, характеризующий умственные способности и развитие личности.
В ходе исследования учебного заведения ГУЗ «ГЦ ПТО» была рассмотрена история его основания, определяющая настоящий положение учебного заведения в сфере профессионально-технического образования, оценен уровень управления центром, проанализировано взаимодействия руководителя с изменяющейся внешней средой. Для получения адекватных результатов исследования были использованы метод анализа документов, и опрос.
В ходе исследования выявлено, что у руководства центра отсутствуют четко прописанные процедуры и ответственность руководителя кадровой службы и линейного руководителя по вопросам профессиональной и общей адаптации; отсутствует новое экономическое мировоззрение; примененные механизмы управления не сформировали эффективный коллектив, заинтересованный в развитии и росте учебного заведения; отсутствует специальная целевая программа по реорганизации; существуют конфликты между подразделениями; слабая поддержка нововведений высшим руководством; присутствует противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы. Перечисленные недостатки существенно осложняют ведения успешного управления центром и затрудняют процесс адаптации руководства к современным условиям рынка.
Для того чтобы руководитель эффективно выполнял свою деятельность, он должен обладать профессиональными качествами, компетенцией и уметь организовать свою работу. Успешность социально-психологической адаптации определяется уровнем освоения ожиданий социальной среды, или уровнем освоения культуры сообщества.
Процесс управленческой адаптации проходит четыре поэтапно переходящие друг в друга стадии: идентификация целей, распределение и организация, решение новой задачи, первоначальное делегирование. С целью повышения эффективности деятельности руководителя и его успешной адаптации в курсовой работе приведены основные рекомендации по успешному прохождению каждой стадий адаптации. Из них можно выделить следующие рекомендации: четкое уяснение глобальных целей организации, её миссии и философии, определение задач подчинённым для организации их совместной работы, направление совместных усилий для решения относительно новых задач, самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления.
Список литературы
компетенция руководитель адаптация профессиональный
1. Аверченко K, Залесов Г.М. Психология управления Новосибирск, 1996.
2. Адаптация молодого руководителя // http.www.kadry.ru. - 2008.
. Адаптация руководителя: как помочь освоиться в коллективе // http.www/jobsmarket. - 2009.
4. Вудкок М., Френсис Д. «Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика» - М.: Дело ЛТД, 2005.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2006.
. Иванов В.Ю. «Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание» / «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2002.
. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Учебный курс / Г.Г. Лигинчук. - М.: МЭИМП, 2008.
. Кабаченко Т.С. «Психология в управлении человеческими ресурсами» СПб.: Питер, 2003.
9. Козырева П.М. Некоторые тенденции адаптационных процессов в сфере труда / П.М. Козырева // Социологические исследования. - 2005. - №9.
10. Мауэрс Р. Эффективное управление - М.: Финпресс, 2004.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2004.
. Минцберг Г. «Работа менеджера: вымыслы и факты» М., «Проспект», 2006.
13. Пирогов, В.И. Организационное развитие предприятия / В.И. Пирогов, А.Д. Андреев // ЭКО. - 2006. - №2.
14. Синчалова, И. Управление процессами развития организации / И. Синчалова // https://www.provisor.com.ua/archive/2002/N9/art_19.php