Технология обучения действием была разработана как система практического обучения персонала без отрыва от ежедневной офисной и производственной работы. По существу это – обучение посредством реализации рабочих задач, обучение на рабочем месте, в реальных рабочих условиях (44).
В условиях обучения действием участники вместе работают над решением актуальных комплексных, межпрофессиональных задач и активно учатся, только не у тренера, а друг у друга. Среди участников работающей группы, как правило, есть управленцы, юристы, финансисты, продавцы, IT-специалисты, HR-менеджеры и др. Объясняя друг другу сегменты решаемой задачи, соответствующие их профессиональной принадлежности, люди делятся имеющимися у них знаниями и опытом. В такой межпрофессиональной работе, как правило, возникает метаязык, помогающий профессионалам из разных областей понимать друг друга (46). Как сейчас говорят, «мы говорим на одном языке» и находимся на одной волне.
Продуктивность совместной работы повышается также за счет того, что при объяснении видения проблемы другим и обучая других каждый член работающей команды учится сам. Ведь известно, что человек эффективно учится, когда учит других. Есть такой принцип: «Учи и учись одновременно!»
Важно, что в ходе поиска решения задачи учитываются условия внедрения планируемых результатов, и поэтому этап внедрения не выступает отдельным и автономным, следующим за обучением, а имплицитно включен в процесс решения реальной рабочей задачи.
Реализуя идеологию продуктивного обучения взрослых, я не раз применяла элементы технологии обучения действием в формате МВА на модуле «Персонал» и всякий раз убеждалась в ее высокой эффективности. Как правило, модуль «Персонал» читается три дня, в течение каждого дня реализуется учебная программа, содержащая одну-две ключевые темы (см. программу на сайте Русской школы управления www.uprav.ru). В первый день ключевыми темами являются система управления персоналом, корпоративная культура и корпоративный кодекс, во второй день – модели компетенций и оценка персонала, в третий – мотивация персонала и обратная связь с сотрудниками.
Каждый учебный день начинается с информационной вводной: я рассказываю ключевые тематики, показываю слайды, предлагаю выполнить учебные задачи.
После информационной части, применяя элементы технологии обучения действием, в первый день я ставлю задачу разработки проекта корпоративного кодекса компании. Для этого я разбиваю группу на несколько команд, в каждой из которых выбирается или, чаще, проявляет инициативу сам один участник – руководитель или сотрудник конкретной компании, в которой нет разработанного корпоративного кодекса (презентер). Презентеры рассказывают историю создания своей компании, отмечают особенности ее бизнеса, стиля управления и корпоративной политики. Участники команды задают вопросы, обмениваются мнениями. Затем в режиме мозгового штурма они предлагают формулировки миссии компании, ее ценностей и слоганов, а также формулируют свои предложения по правилам внутренних взаимодействий и корпоративных традиций.
Через час-полтора в каждой команде создается начальный проект корпоративного кодекса, готовый к презентации в рамках общего обсуждения. Слушатель МВА, который предлагал в группе информацию о своей компании и являлся в игровой команде внутренним заказчиком на разработку Кодекса, делает презентацию по проекту. Слушатели из других команд зад ают вопросы, предлагают свое видение, формулируют поправки. В итоге каждый проект представленных группами корпоративных кодексов проходит через коллективное обсуждение два раза: непосредственно в игровой команде и на коллективном обсуждении всех команд.
Если в общей группе слушателей МВА получалось разделение на три команды, то выступали три презентера, которые по окончании занятия забирали с собой проекты корпоративных кодексов. Конечно, это «сырые» проекты кодексов, которые дополнительно нужно обсуждать в компании. Однако уже есть с чего начать такое обсуждение!
Кроме создания проектов корпоративных кодексов, бывают и другие варианты такого обучения. Например, в одной из московских групп в первый день МВА «Персонал» возник заказ по перестройке системы управления бизнесом с вертикальной – на матричную и, соответственно, разработке проекта по изменениям в корпоративной культуре компании в данный инновационный период. Поскольку в учебной групп е от перестраивающейся компании были два участника, мы решали одну и ту же задачу в двух командах, а потом на общем обсуждении выработали общий проект. В итоге участники получили рабочий проект по созданию нового корпоративного кодекса для своей компании в переходный период.
Во второй день модуля МВА «Персонал» также можно применить технологию обучения действием в рамках тематической программы, а именно – разработать функционирующие модели корпоративных и управленческих компетенций. Правда, в начале обсуждения я раздаю слушателям модели корпоративных и управленческих компетенций, взятые из книги Спенсеров (36) и отредактированные мной. Эти модели корпоративных и управленческих компетенций участники адаптируют в игровых командах с учетом специфики бизнеса каждого презентера (см. приложения).
Затем, как и в первый день, от каждой группы выступают презентеры, рассказывающие о своих реальных бизнесах, а также разработанных на занятии моделях корп оративных и управленческих компетенций. Кроме того, презентеры формулируют, как они будут строить оценку персонала на аттестации на основе компетентностного подхода – вопросы к интервью кандидатов по компетенциям, подбирают другие методы оценки кандидатов и сотрудников по компетенциям (экспертную оценку, кейсовое интервью и др.). Если на тренинге была поставлена задача сформулировать вопросы по компетенциям, которые можно применять при оценке кандидата или сотрудника в ходе аттестации, после тренинга эти вопросы я редактирую и высылаю в компанию. В итоге участники тренинга могут пользоваться списком вопросом по компетенциям, которые они разработали на тренинге.
На втором дне в формате МВА «Персонал» можно решить и другие реальные задачи, которые предлагаются слушателями. Например, в одной из региональных групп мы обсуждали задачи создания отделов с нуля – отдела продаж, службы персонала и отдела кадров. Учитывая тематическую программу второго дня модуля МВА «Персо нал», с учетом специфики бизнеса презентеров были адаптированы профессиональные компетенции директора по продажам, директора по персоналу и начальника отдела кадров.
В третий день модуля МВА «Персонал» тема мотивации персонала превалирует над темой обратной связи с персоналом, поэтому в командах участников выделяются игровые заказчики, для которых формулируются идеи по построению системы мотивации сотрудников. В открытой группе на модуле «Персонал» обычно обсуждается нематериальная мотивация, поскольку материальная мотивация выступает одной из тем модуля «Финансовый анализ». В результате третьего дня презентеры, ставшие внутренними заказчиками для игровых команд, имели список современных идей для построения эффективной системы нематериальной мотивации в компании.
Интересное и продуктивное учебное занятие по технологии обучения действием можно сделать, предложив участникам самим презентовать кейсы из работы их компаний. Это могут быть проблемн ые ситуации с заказом проанализировать причины ошибок и предложить эффективные способы решения, а также успешные проекты и достижения, которыми участники хотят поделиться с группой. Конечно, кейсы презентуются по теме занятия, однако сила такого предложения состоит в том, что люди обсуждают не отвлеченные, абстрактные примеры, придуманные преподавателем, а ситуации, реально связанные с бизнесом.
Элементы обучения действием могут выступать основой не только для тренингов в формате МВА, но и любых других. Например, при становлении компании как обучающейся организации можно сделать цикл корпоративных мини-тренингов по типу мастер-классов продолжительностью полтора – два часа по темам:
· «Мое лучшее достижение за неделю»;
· «Мой лучший рабочий день за месяц»;
· «Моя самая большая ошибка за неделю, и как я ее исправил»;
· «Мой лучший ответ по телефону»;
· «Как я удержал ключевого клиента»;
· «Мой самый трудный клиент»;
· «Самое трудное возражение клиента, и как я на него ответил».
Разновидностью технологии обучения действием является обучение по типу «шнуровки». Особенностью данной технологии выступает то, что организация обучения идет с пульсирующими переменами двух режимов: обучающего тренинга и работы участников в реальных условиях на рабочем месте. Приведу два примера из своей практики.
Несколько лет назад мне посчастливилось работать в качестве обучающего тренера в крупной региональной производственной компании в период, когда в ней менялась команда топ-менеджеров – с возрастных на молодых руководителей. Смена управляющей команды была вызвана тем, что компания не выдерживала конкуренции с западной продукцией и находилась на стадии резкого падения прибылей. Зрелые руководители подразделений были отправлены отдыхать на два месяца, а команда молодых специалистов получила возможность управлять компанией. В течение рабочей недели ребята работали, а в выходные дни у них были учебные программы, которые читали разные тренеры. Я читала «Лидерство», «Управление персоналом», «Тайм-менеджмент» и «Стресс-менеджмент».
Сергей Н., и. о. генерального директора, всегда внимательно слушал, и если какие-то вопросы находили в нем живой отклик, он вставал у флипчарта и организовывал дискуссию в группе по типу мозговой атаки. Его интересовали технологические приемы по реализации системных установок, который я формулировала в своих выступлениях. После обсуждения того, «как это можно сделать», он отрывал листы флипчарта и вручал их конкретному участнику, которого он выбирал в качестве лидера проекта. Как правило, сразу после обучения, на следующей неделе, происходила реализация поставленных задач.
На тренинге в выходные дни после рабочей недели мы проводили анализ внедрения полученных новых идей и приступали к следующему учебному курсу. В итоге технология «шнуровки» реализовывалась таким образом: первый тренинг в выходные дни – внедрение идей, полученных на первом тренинге в течение последующей рабочей недели, – анализ результатов внедрения на втором тренинге в следующие выходные дни – второй тренинг – внедрение идей, полученных на втором тренинге в течение последующей рабочей и т. д. В результате оперативного внедрения идей (моих и других преподавателей) компания сделала резкий прорыв к высоким достижениям и сейчас является очень известной на российском рынке
Второй пример.
В одной из московских компаний мы делали тренинг продаж по всем правилам «шнуровки». Сначала был организован двухдневный тренинг продаж, на котором мы прошли все темы, связанные с продажами, и отработали навыки самопрезентации, презентации продукта, интервью клиента, работы с возражениями клиента, сигналов, вовлечения клиента в обсуждение условий сделки и др. (см. программу тренинга продаж в приложениях).
Затем каждый навык эффективной продажи применялся участниками тренинга в течение последующей недели, а я проводила посттренинговое наблюдение. В конце каждой недели на дополнительном мини-тренинге отрабатывались «провисающие» навыки, внедрение которых были связано с определенными трудностями.
Помню, как одна из участниц тренинга, опытный и эффективный продавец, не могла контролировать свое невербальное поведение в отношении состоятельных клиентов кавказской национальности. Эта миловидная женщина внутренне не принимала особенности общения кавказских мужчин, их неожиданный переход на свой язык, непонятный для нее, а также директивность и властность, с которыми они диктовали свои условия. Она правильно разговаривала с клиентами, но смотрела на них с некоторым вызовом, и клиенты негативно реагировали на неприятные для них невербальные сигналы, могли сделать замечание или даже отказаться от сделки.
Я потратила неделю, чтобы обучить мою клиентку правильному клиентоориентированному взгляду, позитивному и в то же время, сдержанному, дистантному. Это обучение проводилось уже после тренинга, после наблюдений за ее работой в полевых условиях, в реальном рабочем процессе продаж.
Почему такую технологию обучения в формате МВА и других обучающих тренингах я называю «обучением действием»? Ответ прост: на занятиях МВА в рамках тематической программы каждого учебного дня задачи для командного обсуждения формулируют сами участники, которые выступают заказчиками для других участников. В связи с этим задачи, которые обсуждаются, являются актуальными задачами из реального бизнеса. Финансовые характеристики бизнеса, истории создания и развития компаний, внутренние механизмы бизнес-процессов – все эти сложные информационные позиции презентуют участники, ставшие на занятии внутренними заказчиками. Другие слушатели делятся опытом и, по существу, учат других, понимая важность собственных достижений и делая коррективы в своих разработках. Те участники, у которых нет таких результатов по управлению персоналом, видят, как это делается, и практически участвуют в решении таких задач. После завершения обучения участники МВА уходят с примерами корпоративных кодексов, моделями компетенций, списком идей мотивации персонала и готовыми навыками обсуждения этих вопросов, поэтому они легко могут повторить данные технологии у себя в компании. При внедрении идей обучения в условиях перемен, как это было в региональной компании, слушатели буквально «с колес» применяли изученные технологии.
Соответственно, в обучающих циклах на других тематических тренингах учебная работа идет параллельно с реальной работой с целью сближения учебных и рабочих условий, что позволяет существенно повысить учебную мотивацию участников и сделать обучение действительно продуктивным.