Региональные тренинги могут проходить в форме как корпоративных, так и открытых тренингов. В данном случае подчеркивается тот момент, что тренинг проводит московская компания (или любая компания из крупного промышленного региона), направляющая тренера в дальнюю региональную командировку. Региональный тренинг также может провести свободный бизнес-тренер, которого пригласила региональная компания по прямому заказу. К слову сказать, на шутливом сленге тренеров такой вид работы называется «на оленях».
В качестве цели и ключевого привлекательного фактора такого обучения выступает создание условий для трансляции современной информации и продвинутого опыта в отдаленные регионы, с тем чтобы повысить эффективность регионального бизнеса.
Действительно, при обучении с тренером как живым носителем эффективного опыта и современных знаний за относительно короткий период времени люди получают практические навыки и возвращаются в свой бизнес готовыми работать на высочайшем уровне.
В качестве профессиональной компетентности тренера, активно работающего по региональным заказам, выступает его способность к высокой адаптивности к новым условиям и запросам участников, которых он впервые видит на своем тренинге.
Каждый регион имеет свою специфику в коммуникациях. Так, в Сибири говорят несколько медленнее, чем в Москве, а на Юге России общаются более эмоционально, нежели в Центре. Участники в Тюмени всегда позитивные и радостные, а в Ижевске – серьезные и требовательные. В Киеве с удовольствием подхватят тему приготовления настоящего украинского борща, а в интеллигентном Питере нужно обязательно высказать пиетет во славу этого великого города.
Особой компетенцией тренера является его профессиональная проницательность и способность к оперативной, но точной оценке уровня развития навыков у слушателей. Ему приходится по ходу тренинга делать диагностику участников и задавать им зону ближайшего развития. Так, если тренер будет подавать учебный материал и строить сценарий тренинга с учетом, что люди «вообще ничего не знают», он может натолкнуться на серьезные возражения тех, кто является продвинутым на столичном уровне. И напротив, если тренер будет давать материал на высоком современном уровне, не считаясь с недостаточным опытом участников, он окажется непонятым и его идеи и технологии не будут впоследствии реализованы в реальных бизнесах. Поэтому при организации региональных тренингов всегда высылается анкета оценки потребностей слушателей с целью настройки программы тренинга на потребности клиентов (см. приложения).
На региональных тренингах возникают особые требования не только к профессиональной, но и личной эффективности тренера. От него требуется высокая адаптивност ь и выносливость, поскольку он работает после переезда или перелета, нередко проведя ночь перед тренингом в поезде или самолете. Кроме того, часто он попадает в другой временной пояс и регион с отличающимися воздушной средой, атмосферным давлением, водой и питанием, и его организм начинает сложную биохимическую перестройку.
Еще адаптирующийся тренер приходит в группу, в которой сидят участники и с любопытством смотрят на него, а многие из них, наиболее активные и с высокой учебной мотивацией, начинают задавать вопросы и формулировать возражения.
Помню, как в начале моей работы в качестве бизнес-тренера я прилетела ночным самолетом в Барнаул и почти сразу после перелета проводила первый день (из четырех запланированных) модуля по личной эффективности в формате МВА. У меня кружилась голова, для устойчивости я держалась за спинку стула, за которым стояла. И несмотря на то что в целом работала хорошо, я чувствовала на себе внимательные взгляд ы слушателей.
В первый кофе-брейк один из участников подошел ко мне и сказал с заботой: «Не волнуйтесь! У вас просто идет обычная адаптация! Завтра все станет на свои места!» Его прогноз оказался точным, во второй день я уже работала, как обычно.
В другой раз, в Новосибирске и тоже после ночного самолета, я вышла читать модуль по управлению персоналом. В группе было более 50 человек, в основном серьезных и активных мужчин, которые сразу же начали атаку вопросами – слева, по центру и справа. Я отвечала и периодически отходила в флипчарту, чтобы нарисовать схему. Наступил момент, когда, повернувшись к группе и чувствуя за собой железную «поддержку» флипчарта, я сказала: «За мной – Москва!» Люди засмеялись. Эта разрядка дала мне немного отдыха, чтобы я смогла продолжать семинар в таком же активном режиме.
Конечно, опытный и компетентный тренер будет работать в любых условиях, однако нередко это работа на пределе своих не только интеллектуальных и профессиональных, но и физических возможностей. В последние годы я летаю только дневными самолетами, а в некоторых случаях, если для перелета в регион имеются исключительно ночные рейсы, организую с компанией-заказчиком возможность прилететь за сутки до начала тренинга, чтобы адаптироваться к временному поясу, выспаться и привести себя в порядок. Бывает, что на какой-то период приходится отказываться от региональных тренингов, чтобы восстановиться и поддержать свое здоровье. Уверена, что только уделяя достаточно внимания своему физическому состоянию, можно сохранить долгосрочную эффективность и востребованность на рынке.
Дистантное обучение в виде учебных компакт-дисков, роликов в Сети и вебинаров весьма распространено в российском бизнес-образовании. В качестве преимуществ дистантного обучения выступают его удобство, доступность в любое время, широкий тематический выбор, а также демократичная цена или вообще бесплатность. Действительно, мастер-диск можно открыть в любой момент, перекачать на ноутбук и в офисе, командировке или на отдыхе просмотреть интересный учебный курс. В аудиосистему машины можно также вставить диск и в условиях простоя в пробке получить эффективные рекомендации по актуальному рабоч ему вопросу.
В качестве недостатков дистантного обучения можно назвать следующие. На первом месте стоит частичное или полное отсутствие возможности оперативного интерактива с преподавателем. В силу технических причин не всегда возможно, а часто просто нереально, сразу получить ответ на возникший актуальный вопрос, организовать дискуссию, сделать командный тренинг с мозговыми атаками и последующими выступлениями презентеров.
Второе место в числе недостатков дистантного обучения занимает момент отсутствия возможности обмена опытом и эмоциональной энергетикой между самими слушателями. Групповой ресурс в дистантном обучении не выражен или полностью исключен, что также существенно снижает его эффективность.
На мой взгляд, при самом позитивном отношении к преимуществам дистантного обучения его можно отнести к сугубо информационному обучению, дополняющему, но полностью не заменяющему бизнес-образование, проводимое в режиме реального времени, в живых, интерактивных группах с профессиональным тренером, транслирующим содержание.
Персональный тренинг
Персональный (индивидуальный) тренинг в чем-то похож на коучинг и в чем-то отличается от него.
Как и коучинг, персональный тренинг проводится с владельцем, управляющим, президентом или генеральным директором компании – то есть тем руководителем, который находится в позиции ключевого лидера в бизнесе и принимает стратегические решения. По разным причинам, но в подавляющем большинстве случаев первое лицо компании не желает учиться вместе со своими подчиненными в формате корпоративного тренинга. Конечно, руководитель может присоединиться к открытой группе, в которой учатся люди, имеющие такой же статус, но в связи с высокой загруженностью чаще всего этого сделать не получается.
Основное отличие персонального тренинга от коучинга состоит в разной тематике встречи консультанта и клиента, а также в различии их позиций. Так, в условиях коучинга заранее не всегда задается конкретная тема для обсуждения, клиент занимает активную ведущую позицию, а коуч-консультант работает в диалоге с клиентом, либо «на шаг позади». В условиях же персонального тренинга тема встречи планируется заранее, консультант занимает позицию активного, ведущего эксперта по заданной проблематике, в свою очередь, клиент занимает ведомую позицию ученика. В ходе персонального тренинга также возникают равные диалоги между консультантом и клиентом, однако активная, развивающая позиция консультанта при этом сохраняется в течение всего времени обучения.
В качестве наиболее востребованных тем для персонального тренинга в моем опыте выступали вопросы стратегического и операционного менеджмента, техники переговоров, управления конфликтами, тайм-менеджмента и стресс-менеджмента, лидерства, а также технологий управления персоналом.
Время, которое обычно отводится под персональный тренинг, устанавливается в рамках 4–8 часов, соответственно, его продолжительность – полдня или полный учебный день. Реже проводились персональные тренинги в течение двух учебных дней (16 часов). Причем обычно на двухдневных тренингах учился не только руководитель компании, но и его ближайший заместитель или ключевой топ-менеджер (финансовый директор или коммерческий директор).
На персональном тренинге разбирается больше конкретных вопросов, связанных с работой и жизненной ситуацией самого руководителя. Так, проводя персональный тренинг по тайм-менеджменту с дамой, президентом одного из московских банков, мы подробно обсуждали оптимальную организацию ее рабочего кабинета и удобное расположение документов на столе.
С собственником другой компании, проходившим у меня персональный тренинг по самоменеджменту, мы обсудили возможности ликвидации временных поглотителей, в том числе прекращения ежедневных продолжительны х бесед и длинных обедов с друзьями. С третьим учредителем крупной компании мы говорили о стресс-менеджменте и поиске хобби, способствующего его расслаблению и отдыху. С четвертым владельцем мы дискутировали на тему «Лидерство» в рамках обсуждения конкуренции с другим собственником.
Решение подобных вопросов первых лиц компании, связанных с политикой бизнеса, было бы невозможно ни в открытой группе, где присутствуют люди из других компаний, ни в закрытой, в которой бы учились подчиненные этих руководителей. В первом случае нас ограничивали бы требования обычной закрытости и конфиденциальности, во втором – стремление руководителя всегда быть на высоте лидерской позиции перед своими подчиненными.
Персональный тренинг в целом проходит по тем же канонам, что и групповой корпоративный тренинг. Однако основное отличие персонального тренинга состоит в его индивидуализации под запросы конкретного, единичного заказчика.
До начала обучения проводится Assessment Center руководителя с целью выявления его компетенций, находящихся в зоне ближайшего развития. Оцениваются корпоративные и управленческие компетенции, а также компетенции личной эффективности. Кроме того, с заказчиком проводится интервью с целью прояснения его дополнительных запросов к персональному тренингу.
Под запросы заказчика, а также по результатам оценки формируется индивидуальная программа обучения – по темам и срокам.
После утверждения заказчиком предлагаемой программы примерно за три дня до начала обучения клиенту высылается раздаточный материал и презентации по теме тренинга (или привозятся учебные папки с раздаточным материалом). Желательно, чтобы клиент прочитал (или пролистал) учебный материал, с тем чтобы в условиях обучения больше времени отводилось интерактиву между преподавателем и учеником.
В назначенное время заказчик и тренер встречаются в рабочем кабинете или в переговорной комнате в офисе. Занятие может быть также запланировано на территории консалтинговой компании или нейтральной территории, в бизнес-центре.
Важно, чтобы в помещении был ноутбук для трансляции слайдов, а также флипчарт, чтобы тренер имел возможность схематизировать содержание обучения.
По технологии персональный тренинг может включать лекционные тематические блоки, семинарскую работу, профессиональное и психологическое тестирование, упражнения, решение задач, разбор кейсов и др. Подчеркну, что в персональном тренинге при этом всегда сохраняется интерактив, чтобы руководитель получил от преподавателя как можно больше индивидуализированной, адаптированной под его запрос информации.
После окончания персонального тренинга может быть организовано посттренинговое сопровождение на рабочем месте руководителя. Так, тренер может понаблюдать, как руководитель теперь организует свой рабочий день (в случае тренинга по самоменеджменту) или сохраняет самообладание в жестких переговорах (если был тренинг по стресс-менеджменту). Посттренинговое сопровождение может также проводиться онлайн, по электронной почте, когда тренер регулярно отвечает на вопросы слушателя. Наконец, после персонального тренинга по запросу заказчика организуются дополнительные консультации, если в этом возникает необходимость.
Публичные тренинги
Публичные тренинги, участниками которых становятся несколько десятков и сотен человек, проводятся российскими и западными тренерами довольно активно. Цели таких тренингов – показать известного тренера, познакомить слушателей в общих чертах с тематикой тренинга, а также организовать интеллектуальное, изысканное шоу для публики.
В качестве примера можно привести конференцию TED (от англ. Technology Entertainment Design; Технологии, развлечения, дизайн), которая с 1984 года проходит в США с целью продвижения инновационных идей в науке, политике, бизнесе, культуре, искусстве, дизайне и др.
В формате конференции TED для развития темы спикеру дается примерно 20–25 минут, его выступление проходит в живой аудитории и одновременно транслируется по каналам СМИ.
Для учебных целей публичный тренинг можно сделать продолжительностью минимально 2 часа («учебная пара») и максимально 8 часов (учебный день). Такой формат предполагает в основном применение информационных методов преподавания – лекция и небольшой интерактив (вопросы слушателей и ответы преподавателя). Чем больше людей насчитывает аудитория, тем больше тренеру приходится выходить в режим монолекции – это общий закон публичных выступлений. В рамках этого формата слушателей можно ознакомить с темой в общем плане, формирование у них практических навыков работы не предусматривается.
При всей ограниченности учебной функциональности публичного тренинга от тренера, выступающего перед большой аудиторией, требуется много сил и энергии. Спикер должен быть харизматичным, подвижным, выразительным и артистичным. Не получится просто стоять за кафедрой и говорить в микрофон, необходимо организовать театрализованное действо, театр одного актера.
Я проводила публичные тренинги целенаправленно, когда люди приходили слушать именно меня, а также в рамках тематических конференций, в ряду с другими спикерами. И я могу поделиться некоторыми технологиями такой работы, найденными буквально по ходу публичного выступления.
Самопрезентация слушателей на публичных тренингах. Как было отмечено выше, на публичных тренингах в основном спикер предоставляет информацию по теме выступления. В режиме публичности всегда выигрышно, ярко смотрятся живые эпизоды, когда выходят люди из публики и презентуют собственное видение темы.
Так, на московской конференции, посвященной теории поколений, я представляла свое понимание этой тематики и рас сказывала, как я вижу каждое поколение (Поколение Сети, Золотую кадровую группу, Молчаливое поколение и Поколение победителей). Я говорила об общих, типичных характеристиках поколения и в конце пригласила в центр из аудитории слушателей – реальных представителей каждого поколения.
От Поколения Сети мне особенно хорошо запомнился рассказ о себе, карьере и своем жизненном пути девушки и юноши до 25 лет. Девушка приехала из дальнего региона и рассказала, как она продавала оленей, зарабатывая до 700 тыс. рублей в месяц. Смелая, активная и амбициозная представительница поколения. Юноша говорил о том, что свою миссию в жизни и на работе он видит в том, чтобы удержать Россию на высоком уровне известности и признания. Он сделал акцент на том, что считает неправильным, что цеха крупных российских заводов пустуют, а молодые люди стремятся на Запад. Национальная гордость молодого человека была достойна восхищения!
Представители Золотой кадровой группы в возрасте до 35–37 лет – успешные молодые люди, добившиеся признания в профессиональной карьере. Хорошо помню молодую ухоженную даму 32 лет, маму четверых детей, вице-президента одной российской компании. Она говорила о том, что в жизни нужно стараться все успевать: иметь благополучную семью и реальные достижения в работе.
Молчаливое поколение называется, конечно, достаточно условно. Среди представителей взрослых людей в возрасте до 45 лет есть много успешных и благополучных людей. Особенно ярко смотрелись активные дамы из этого поколения, которые на презентациях говорили о том, что «в сорок лет жизнь только начинается», что после того, как дети подросли, они смогли погрузиться в работу и достичь отличных результатов.
Наконец, представители Поколения победителей возраста до 60 лет и более в центр выходили не так часто, но каждый выход такого зрелого, опытного человека доставлял истинное удовольствие! Я, могу вспомнить презентацию руководителя и владельца компании, который рассказывал о трудностях стартапа своего бизнеса, решенных проблемах и замечательных достижениях.
Использование психотипов и построение системной презентации по теме выступления. При демонстрации презентации по обучению персонала я предложила слушателям разделиться на четыре группы по психотипам. Условно красная группа организовалась из активных, энергичных, открытых и нередко вспыльчивых людей (по темпераменту – холериков). Синяя группа была представлена активными, энергичными, но уравновешенными людьми (сангвиниками). Зеленую группу представили спокойные, немного медлительные люди (флегматики). Наконец, фиолетовую группу составили чувствительные эмоциональные слушатели (меланхолики). В целом в каждой группе оказалось примерно 40–50 человек.
Я предложила выйти представителям, которые бы при поддержке группы описали комфортные для себя условия и технологии обучения.
Интересно, что презентер красной группы ратовал за активные методы обучения с обязательным применением ролевых и командных игр, упражнений, дискуссий и мозговых штурмов. Делегат от синей группы сформулировал преимущества продуктивного обучения, когда после каждого учебного цикла слушатели получают реальный результат, который можно применить в работе. Лидер зеленой группы говорил о пользе сугубо информационных методов обучения, когда активную роль играет преподаватель, а аудитория слушает и записывает. Участница от фиолетовой группы рассказала о комфорте в обучении, позитивной атмосфере в учебной группе и лояльном, контактном стиле преподавания тренера. Мне оставалось только собрать все пожелания в единую систему, с тем чтобы оформить требования к эффективному обучению взрослых людей.
Презентация проблемной темы по группам. На одной международной конференции я должна была в конце рабочего дня организовать круглый стол по теме «Лояльность персонала». В аудитории было примерно 200 человек, уставших от долгого сидения, докладов-монологов спикеров и желающих проявить собственную активность. Вечерняя персональная презентация в такой аудитории по любой теме, даже самой актуальной и выигрышной, – дело, заранее обреченное на неудачу.
Буквально по ходу, «на живую нитку», я предложила участникам разделиться на четыре группы, чтобы обсудить и потом представить в презентациях реальную проблемность такой темы, как лояльность персонала. Первой группе предлагалось сформулировать аргументы в защиту положения о том, что лояльность и потенциальная текучесть сотрудников напрямую зависят от макроэкономической ситуации в стране и внешнего кадрового рынка.
Второй группе была поставлена задача обосновать идею о том, что лояльность персонала зависит от корпоративной политики компании и стиля управления, принятого в бизнесе.
Третья группа работала над темой «Лояльность – это взаимный процесс руководителей и сотрудников», а ч етвертая группа искала доводы в пользу того, что лояльность, как корпоративная преданность и приверженность ценностям компании, – это персональная ответственность каждого сотрудника.
От каждой группы выступал презентер, обосновывая задачу, поставленную перед его группой. В процессе я сделала визуализацию на флипчарте и по результатам перечислила все факторы, влияющие на лояльность персонала. Также были предложены реальные меры по повышению лояльности персонала в бизнесе.
Принятие решения на публичном тренинге. В последнее время идут активные дискуссии о том, какой подход выбрать для эффективного управления персоналом – мягкий или жесткий? При мягком подходе актуальными задачами выступают развитие карьеры каждого сотрудника и построение системы эффективной мотивации персонала, организация тренингов по консолидации людей и неформальных встреч руководителей с сотрудниками.
Жесткий подход в управлении персоналом предполагает, что в бизнесе необходимо вводить формализованные корпоративные стандарты и регулярные оценочные процедуры, опираться на директивный стиль управления и дистантные коммуникации с сотрудниками.
Как правило, такие проблемные темы обсуждаются довольно драматично, с острыми, эмоциональными дискуссиями и спорами. Поэтому я решила, что люди должны высказать свою позицию и сами принять решение, на какой стороне баррикад они находятся.
На публичном тренинге я предложила участникам разделиться на две большие группы. Справа должны были сесть те, кто поддерживает мягкий стиль в управлении персоналом, а слева – те, кто являются сторонниками жесткого стиля управления. В каждой группе требовалось сформулировать преимущества и недостатки мягкого и жесткого подходов в управлении, причем так, чтобы их можно было перевести в реальные технологии управления сотрудниками любой компании. В качестве уточнения было сказано, что неважно, сколько плюсов и минусов полу чится по каждому из рассматриваемых подходов в управлении, главное, чтобы их можно было реализовать при управлении сотрудниками.
После подготовки презентаций от каждой группы выступили презентеры. Мероприятие получилось красочным и поучительным. Было отчетливо видно, что практически все участники душой были за мягкий подход, но при формулировании позиций презентеров оказалось, что для реализации реальных технологий эффективного управления персоналом никак не обойтись без четкой регламентации бизнеса, характерной именно для жесткого менеджмента.