Целями предтренинговой диагностики выступают: оценка уровня компетентности участников планируемого обучения, уточнение тематики и содержания обучения, адаптация программы тренинга, выбор методов обучения, а также подбор конкретных кейсов из реальной деятельности компании для проработки их на тренинге.
Все указанные цели важны для организации и проведения эффективного тренинга. При этом трудно переоценить значение возможности отражения в программе обучения вопросов и проблем, с которыми люди сталкиваются в своей работе. Участники обучения всегда будут мотивированы и довольны обучением, если за основу тренинга тренер взял не придуманные кейсы из учебника или задачи из деятельности крупнейших западных компаний, а именно реальные проблемные ситуации компании-заказчика.
Например, планируя тренинг продаж, я всегда интересуюсь, какие клиенты являются трудными для сотрудников компании-заказчика. Конечно, часто называются типичные трудные клиенты, которые есть в любом бизнесе: клиенты без конкретного запроса, капризные, демонстративные клиенты. Однако есть также специфично трудные клиенты для конкретной компании и определенного сектора бизнеса. Например, для турбизнеса нередко трудными клиентами являются состоятельные люди, объездившие весь мир и которых сложно чем-то удивить, а для провизора, работающего в аптечном киоске, трудным клиентом может выступить старушка, которая пришла не за лекарствами, а пожаловаться на свою тяжелую жизнь. В первом случае менеджер по продаже туристических продуктов должен быть очень компетентным и креативным, во втором случае провизор – сочувствующим и поддерживающим.
Кроме того, планируя тренинг продаж, я всегда составляю список типовых возражений, с которыми работают мои будущие ученики. Естественно, если компания экономит деньги и не планирует создания условий для проведения предтренинговой диагностики, то я могу взять типовые возражения, которые накоплены у меня из других тренингов. Типовые возражения обычно такие:
· Почему так дорого?
· Почему ваши услуги дороже, чем у другой компании такого же профиля?
· Нам это не нужно!
· Ваша реклама неэффективна!
· Никто вашими услугами не пользуется!
· Ладно, я подумаю!
· Мне нужно посоветоваться!
· Это все звучит неубедительно!
; · Вы меня не слышите!
· Вы не хотите меня понять!
· Почему вы мне навязываете то, что мне не нужно?
· Мы давно работаем с другими партнерами и менять их не собираемся!
· Офис вашей компании трудно найти!
· Телефоны вашей компании постоянно заняты: трудно дозвониться!
· Сотрудники вашей компании постоянно грубят по телефону!
· У вас никто не берет трубку!
· У нас сейчас нет денег!
· Перезвоните позже (или в другое время, через неделю, через месяц)!
· Я сейчас занят!
И все же слушатели будут больше мотивированы, если в раздаточном материале, кроме типовых возражений, для отработки на тренинге они встретят возражения клиентов, встречающиеся в их бизнесе и в их компании.
В качестве методов предтренинговой диагностики применяются анкетирование, наблюдение, интервью с участниками, открытая или скрытая видеозапись.
Анкетирование часто проводится при подготовке регионального тренинга, когда тренер живет в одном городе, а работать будет в другом. Но бывает, что и при нахождении тренера и компании в одном городе с целью экономии времени компания-заказчик соглашается на анкетирование перед тренингом, тем более что анализ результатов опроса тренер включает в общий отчет, который он готовит после обучения.
Как правило, в анкетах сформулированы вопросы по прояснению потребностей слушателей и реальных трудностей, с которыми они встречаются в работе. Также ставятся вопросы по предпочтительным методам и регламентам обучения (примеры анкет для предтренинговой диагностики см. в приложениях).
Анкета высылается компании-заказчику с указанием электронного адреса тренера и срока, до которого все участники должны выслать ответы. По итогам первичных пере говоров и анкетирования слушателей разрабатывается программа обучения в компании.
Если компания идет навстречу, тренер может провести наблюдение за работой сотрудников. Наблюдение может проходить как с презентацией тренера, так и анонимно, когда тренер выступает в качестве тайного покупателя.
Первый вид наблюдения имеет ряд преимуществ перед анкетированием, а именно: тренер обычно презентует себя перед будущими слушателями, потом наблюдает за их работой, спрашивает, анализирует ответы, и они в свою очередь задают ему интересующие их вопросы. В результате после наблюдения и общения на этапе предтренинговой диагностики на тренинге тренер и группа встречаются как знакомые люди, объединенные общей целью и ориентированные на общий результат – эффективное обучение.
Кроме того, тренер подбирает конкретные примеры, которые он наблюдал в работе сотрудников и может предложить проиграть их на тренинге. Это полезно в плане развивающ их результатов обучения. В результате участники не скажут, что на тренинге они играют рабочие кейсы со сниженной эффективностью, а в рабочих условиях решают задачи значительно лучше. Данный учебный барьер уже не проявляется на обучении.
Наконец, при наблюдении рабочих ситуаций тренер сразу начинает формулировать советы и рекомендации, и, по существу, обучение начинается уже на этапе предтренингового диагностического наблюдения, поскольку сотрудники получают ценные советы сразу, по ходу работы.
Анонимное наблюдение, когда тренер выступает в роли тайного покупателя, проводится в случаях, если необходимо получить «чистые» рабочие кейсы и факты о том, как реально работают сотрудники без контроля со стороны руководителя (или наблюдающего тренера). После анонимного наблюдения тренер выходит в группу участников, и они с удивлением понимают, что «тот дотошный покупатель», оказывается, – тренер. Эмоциональная реакция группы бывает разной, но тренер должен справиться с такой ситуацией, объяснить цели анонимного наблюдения и мотивировать людей на обучение. Приведу пример из практики.
Несколько лет назад я получила заказ на проведение тренинга продаж в компании, имеющей магазины и продающей одежду своего производства. Я пришла с большой сумкой, поскольку после наблюдения планировала зайти в продуктовый магазин.
Почти три часа я ходила и примеряла одежду, чтобы на себе почувствовать, почему в компании падают продажи. Продавцы стояли неподалеку и активно обсуждали семейные проблемы одной из сотрудниц. Никто из них со мной не поздоровался, не заинтересовался моими целями и потребностями, не предложил одежду, которая могла бы мне подойти.
Правда, примерно через час за мной стал наблюдать охранник, который на выходе из магазина попросил меня открыть сумку…
В этом магазине были пассивные продажи, точнее, продаж не было. Сами покупатели выбирали одежд у, а продавцы просто оформляли покупку. Поэтому в программе тренинга я сделала акцент на активных продажах и диалоге с потенциальным покупателем.
Структурированное интервью участников на этапе предтренинговой диагностики очень полезно, я почти всегда его провожу. Перед интервью руководитель представляет меня сотрудникам компании как будущего тренера, а затем с каждым участником я разговариваю в переговорной или на его рабочем месте.
Обычно я задаю такие вопросы:
· Проводилось ли в компании обучение раньше? В каких тренингах вы участвовали?
· Что понравилось в обучении, которое вы проходили? Что не понравилось и почему?
· Какие вопросы по теме планируемого тренинга вам были бы интересны?
· Какие вопросы по теме тренинга вы рекомендовали бы добавить? От каких вопросов вы советуете отказаться?
· Какие ситуации вы хотели бы проиграть на тренинге?
· Какие методы обучения вы считаете эффективными: интерактивный семинар или активный тренинг?
· Как вы планируете учиться на тренинге? Слушать или проигрывать ситуации? Участвовать в мозговой атаке? Быть презентером?
· Каких результаов тренинга вы ожидаете?
· Как вы планируете внедрять полученные знания и навыки в работу?
Интервью помогает более подробно познакомиться с участниками, почувствовать стиль и атмосферу работы в компании, настроить сотрудников на обучение, а также получить информацию по конкретным кейсам.
Адаптация программы тренинга под запрос заказчика. Вторичные переговоры. Обсуждение формата тренинга
Этап адаптации программы тренинга под запрос заказчика обязателен и связан с тем, что первоначально заказчик выбирает стандартную программу, представленную на сайте тренера (или компании-провайдера) и еще н е настроенную под конкретный бизнес. Такую настройку нужно сделать обязательно, иначе обучение «про другое» будет демотивировать участников и не принесет реальной пользы компании. Так, в туристической компании не будут интересными рассуждения тренера о нефтяном бизнесе, а в банковской организации кейсы, взятые из производственной компании, будут непонятными для участников.
Внесение корректировок и доработка программы может проводиться в трех направлениях. Во-первых, это исключение одних и включение других вопросов в рамках планируемой тематики программы. Например, из программы тренинга продаж может быть исключен вопрос по технике презентации продукта, но более подробно проработан вопрос о работе с возражениями – истинными и ложными, открытыми и скрытыми.
Из программы по управлению персоналом может быть удален всем известный и уже ставший классическим вопрос по корпоративной культуре и поставлен относительно новый вопрос по моделированию компе тенций: структуре компетенций, названию, формулированию поведенческих индикаторов и шкалированию уровней развития компетенции.
Также в тренинге по стресс-менеджменту после первичных переговоров часто отказываются от медитативных техник, но просят развернуть более подробно экзистенциальные идеи по правильному, гармоничному управлению жизнью и карьерой.
Во-вторых, в одну тематическую программу, первоначально заинтересовавшую заказчика, могут быть добавлены важные вопросы из другой тематической программы, в результате получается комплексная программа по типу «два в одном». Такое решение нередко принимается, если в управленческий или профессиональный тренинг включаются вопросы по личной эффективности: уверенному поведению, стресс-менеджменту или тайм-менеджменту. Программа «два в одном» будет также интересна рачительному заказчику, который, кроме обучения конкретным навыкам, хочет использовать командообразующие упражнения на консолидацию коммуник аций между участниками.
В-третьих, практически все консультанты знают, что заказчик может сформулировать один запрос и интересоваться одной программой тренинга, а фактически проблема компании связана с другим запросом, соответственно, полезной будет другая программа обучения.
Помню один из эпизодов своей практики, когда я приехала работать в регион без предварительной диагностики потребности заказчика (по определенным причинам заказчик отказался от предтренинговой диагностики). Был заявлен тренинг продаж, но участники были опытными и эффективными продавцами и хотели тренинг по тайм-менеджменту. Поскольку флешка с презентациями всегда при мне, я легко смогла перестроиться на другую тематику и участники остались довольны. Но выводы о том, что всегда нужно уточнять запрос заказчика и настоятельно рекомендовать ему проведение предтренинговой диагностики, для себя я сделала.
Почему заказчик формулирует запрос, не связанный с реальной оценкой компетенций и учебных ожиданий сотрудников? Здесь могут быть несколько причин, одна из которых связана с тем, что руководитель прослушал интересный тренинг, который ему понравился и показался полезным, и теперь он хочет, чтобы его прошли сотрудники. После прочтения интересной книги определенной тематики руководитель может высказать пожелание о проведении тренинга в его компании или подразделении на эту тему. Третья причина связана с амбициями заказчика, а именно с тем, что в компаниях его друзей уже провели модные тренинги по определенной тематике, а у него еще нет, и чтобы не отстать от других, он решил также организовать обучение своего персонала.
Все эти причины – позитивные и правильные, однако если после предтренинговой диагностики консультант кардинально изменил программу обучения, то на вторичных переговорах он должен презентовать заказчику мотивы и аргументы таких изменений.
Если программа существенно изменена, как правило, на вторичных переговорах заказчик задает такие вопросы:
· Почему вы кардинально изменили программу обучения? Объясните причины и приведите ваши аргументы.
· Сколько дней и часов будет проходить тренинг?
· Хватит ли учебного времени для тех вопросов программы, которые вы добавили?
· Какой будет результат от проведенного обучения?
· Оправдаются ли вложенные инвестиции в обучение, в какой мере и как быстро?
Для аргументации необходимости изменения программы желательно привести примеры из предтренинговой диагностики – результаты наблюдений и интервью с сотрудниками компании. Обычно такие примеры убеждают заказчика.
В последние годы обычный формат семинара или тренинга – два дня (16 часов). Разумеется, бывают однодневные тренинги (8 часов). Они проводятся для продвинутых участников, которым достаточно небольшого времени, что бы получить недостающую информацию или компетенции. Также возможен формат тренинга до трех или четырех дней (24 или 32 часа), если заказчик организует учебный цикл по определенной тематике.
Чтобы обсудить вопрос о том, достаточно ли учебного времени на все тематические позиции, сформулированные в учебной программе, необходимо сделать нормирование по часам и минутам обучения. Пример такого нормирования для семинара по Assessment Center привожу ниже.
ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ ASSESSMENT CENTER
Интерактивный семинар для директоров и сотрудников Службы персонала
Формат: 2 дня (16 часов)
1 день
10:00–11:30
Цели применения Assessment Center в системе управления персоналом
· Оптимизация численности персонала.
· Планирование карьеры и формирование резерва.
· Оценка талантливых и ценных сотрудников, поиск лидеров и креативщиков.
· Формирование команды для работы над проектом.
· Прием внешних кандидатов на свободные вакансии.
11:30–11:45 – кофе-брейк
11:45–13:00
Моделирование компетенций с целью организации Assessment Center
· Компетентность и компетенция.
· Списки компетенций, разработанные в российских компаниях.
· Разработка поведенческих индикаторов.
· Разработка методов шкалирования компетенций.
13:00–14:00 – обед
14:00–15:30
Assessment Center как технология комплексной оценки персонала
· Принципы Assessment Center: валидность (достоверность), системность, прогностичность.
· Этапы Assessment Center.
· Принятие решения и внутренний PR введения новой оценочной процедуры в компании.
· Создание команды Assessment Center.
15:30–15:45 – кофе-брейк
15:45–17:30
Обучение наблюдателей. Assessment Center как корпоративный стандарт компании
· Тренинг наблюдателей.
· Проведение пилота и анализ результатов.
· Обучение сотрудников по результатам оценки.
· Введение Assessment Center как корпоративного стандарта.
2 день
10:00—11:30
Система методов Assessment Center
· Задания и упражнения, имитирующие рабочие условия.
· Деловые игры, моделирующие типовые рабочие ситуации.
· Бизнес-игры – симуляции.
· Письменные упражнения.
· Коллективная дискуссия, мозговая атака.
· Командный тренинг.
11:30—11:45 – кофе-брейк
11:45—13:00
Практический кейс. Разработка игр и упражнений, адаптированных под специфику бизнеса компании
· Командный тренинг.
· Обсуждение результатов.
· Составление описания игр и упражнений для Assessment Center.
13:00—14:00 – обед
14:00—15:30
Система дополнительных методов оценки
· Анализ документов и биографических фактов.
· Профессиональное и психологическое тестирование.
· Структурированное интервью по компетенциям.
· Анкетирование.
· Самопрезентация сотрудника.
· Экспертная оценка.
15:30–15:45 – кофе-брейк
15:45—17:30
Практический кейс. Проведение оценки по технологии Assessment Center. Составление заключения по результатам оценки
· Заключение по результатам оценки: преимущества и зона развития сотрудника (кандидата).
· Рекомендации по адаптации кандидата.
· Рекомендации по развитию карьеры сотрудника компании.
· Выводы по результатам семинара.
· Обсуждение материалов дополнительного бонуса.
Вопросы заказчика: «Какой будет результат от проведенного обучения?» и «Оправдаются ли вложенные инвестиции в обучение, в какой мере и как быстро?» – важные и для него и для тренера. Данные вопросы подробно освещаются в книге Я. Фитценца (40) и могут быть решены с помощью анкетирования слушателей после проведения тренинга (анкеты приведены в приложениях). Обычно участники отвечают на вопросы по эмоциональной атмосфере, полезной информации и навыкам, которые они могут внедрить в работу. Также эффективность тренинга оценивает руководитель по результатам работы сотрудников, прошедших тренинг.
Кроме нормирования учебного времени, обсуждение формата тренинга направлено на решение таких вопросов:
· В какие даты будет проводиться тренинг?
· Где будет проводиться тренинг?
Наиболее удобные дни недели для проведения тренинга – пятница и суббота, так как люди после прохождения обучения смогут отдохнуть в воскресенье перед рабочей неделей. Некоторые компании проводят обучение только в рабочие дни, безусловно, это правильно. Намного реже семинары и тренинги организуются в выходные даты (субботу и воскресенье), поскольку руководство компаний, как правило, заботится об обеспечении отдыха для своих сотрудников.
Территория для обучения выбирается по-разному. Многие компании имеют оборудованные учебные классы или большие переговорные, в которых проходят не только совещания и переговоры, но и обучение. Нередко компания арендует учебные аудитории в бизнес-центрах и консалтинговых компаниях, и также вывозит персонал в пансионаты, спортивные клубы и дома отдыха для обучения и последующего отдыха сотрудников.