Подъем и мотивация участников по ходу обучения – обязательны и реализуются в течение всего тренинга. Увлекая за собой, тренер активизирует внимание слушателей, поднимает их энергию и мотивирует на обучение. В течение всего обучения необходимо поддерживать интерес и любопытство к теме тренинга, формировать и удерживать доверие, а также быть разнообразным и интересным человеком – менять стиль ведения тренинга от серьезно-поучительного до шутливого.
В случае успеха, если тренер транслирует актуальные идеи, все время энергетически заряжен и активен, он увидит заинтересованные глаза слушателей. В случае неуспеха, напротив, многие участники будут демонстрировать раздражение и непринятие. И тех и других можно понять: они, заранее оплачивая тренинг, купили как бы «кота в мешке». Теперь они реально тратят жизненное и рабочее время. Как клиенты, они имеют пол ное право получить высококачественный учебный продукт!
Поскольку тренер заражает слушателей своим состоянием и энергетикой, в первую очередь он сам должен быть заинтересованным и мотивированным. В этом моменте на первый план выступают такие компетенции тренера, как:
· способность к разворачиванию своих знаний и опыта, четкость, логичность и структурированность в изложении материала и построении учебного занятия;
· способность заражать мотивацией к обучению, развитию и внедрению новых навыков;
· способность к постоянной диагностике состояния участников группы, наблюдательность, проницательность;
· гибкость, коммуникативность;
· способность консолидировать участников в единую группу.
Тематический маршрут на тренинге и удержание центральной темы. С целью поддержания активности и мотивированности слушателей в течение всего тренинга следуе т обращать внимание на невербальные сигналы в их поведении и при необходимости гибко менять тактику ведения мероприятия. Если потребуется, к основной теме занятия можно добавлять новые темы, которые высветились как актуальные и интересные для большинства участников.
|
|
Если кто-то из слушателей задает отвлеченный вопрос, необходимо кратко ответить на него и вернуться к центральной теме тренинга. Краткий ответ на отвлеченный вопрос демонстрирует компетентность тренера, а возврат к теме тренинга – его пунктуальность и методичность. Практически всегда в группе есть участники, которые внимательно следят за реализацией программы и в самый неподходящий момент, когда тренинг движется к завершению, могут спросить: «А когда мы разберем вопрос, который указан в программе и которого мы еще не коснулись?»
Предлагаю такие фразы для возврата к центральной теме тренинга после ответа на отвлеченный вопрос:
· Я ответила на ваш вопрос? Если вы удовлетворены, тогда вернемся к основной теме…
· Мы разобрали кратко дополнительный вопрос, сейчас я возвращаюсь назад, к теме нашего тренинга…
· Я ответила на дополнительный вопрос, потому что он очень важен… А теперь вернемся к теме обучения!
Ответы тренера на вопросы слушателей – это активный диалог преподавателя и участников, один из самых важных моментов обучения и развития на тренинге. Никогда нельзя игнорировать вопросы участников!
|
|
Тренер может сам ответить на вопрос, особенно если он актуальный, а тренер имеет широкую специализацию и широкий профессиональный опыт.
Если тренер не может ответить на заданный вопрос, это нормально, человек не обязан знать все. В этом случае необходимо вовлечь слушателей в анализ ответа на заданный вопрос и сказать: «Давайте обсудим этот интересный вопрос! Кто и что думает по этому поводу?» В группе всегда найдутся участники, готовые с ра достью поделиться своими знаниями и опытом.
Короткое планирование на тренинге, методический прием «как пойдет». В корпоративных заказах на этапе вторичных переговоров нередко заказчик настаивает на том, чтобы в одном тренинге было несколько разных тематических блоков по типу «два в одном», «три в одном» или даже «четыре в одном». Например, тематика тайм-менеджмента нередко присоединяется к темам по стресс-менеджменту и управлению коммуникациями, в том числе и конфликтами. Тематика по управлению персоналом нередко связана с тематикой личной эффективности руководителя – харизмой, энергией, лидерством и навыками публичных коммуникаций. Наконец, тематика по мотивации персонала нередко корреспондирует с темами по компетенциям, оценке персонала и формированию управленческого и кадрового резерва.
Аргументы тренера относительно того, что на качественное обучение по всем темам может не хватить учебного времени, клиент не слышит или делает вид, что не слышит. Это понятно: заказчик хочет получить как можно больше информации за те же деньги.
В этом случае я рекомендую согласиться на удовлетворение такого солидного «аппетита» заказчика, сделать расширенную программу и представить ее клиенту. Однако в ходе вторичных переговоров важно договориться с заказчиком о том, что главные темы тренинга буду даны подробно, с кейсами, играми и упражнениями, а дополнительные – освещены пунктирно, только по основным моментам. Какие из тем пойдут пунктирно, можно договориться на вторичных переговорах, если клиент дает ориентир или сам тренер предлагает такой ориентир, а клиент соглашается. Если клиент говорит «Для нас важно все!», тогда при ведении тренинга тренер может действовать по ходу, оперативно планируя обучение, выделяя центральные темы и опираясь на свое экспертное чутье: какие дополнительные тематики вызвали у слушателей больший интерес, а какие – меньший.
|
|
Организация и изменение пространства аудитории как фактор эффективности на тренинге. Пространство аудитории должно быть организовано соответственно технологии обучения. Так, для проведения лекции удобной является организация пространства по типу школьного класса, когда участники сидят за столами лицом к преподавателю, а он стоит перед ними. Преимущества такой организации пространства состоят в том, что люди не отвлекаются и активное внимание направляют только на информацию, которую дает тренер.
Если проводится интерактивный семинар или тренинг, активность со стороны слушателей должна быть поддержана организацией пространства учебной аудитории по типу круга, амфитеатра, аквариума или группировки столов.
Организация по кругу является простой: столов нет, все участники, в том числе и тренер, садятся по круговой линии на стулья, раздаточный материал кладут себе на колени и при необходимости записывают наиболее привлекательные идеи. Рабочий стол тренера с компьютером, флипчарт и экран прое ктора находятся рядом – на медиане круга. В этом случае поддерживается демократичность и открытость коммуникаций между всеми участниками, по типу общего равенства или «срывания погон».
Если тренинг проводится с обязательными демонстрациями, то будет удобной организация пространства по типу амфитеатра, когда в центре пространства находится тренер, рядом с ним – рабочий стол с компьютером, а также флипчарт и экран для проектора. С одной стороны, такая организация подчеркивает учебный характер тренинга, с другой – в ней присутствует явный момент театрализации, то есть зрелища, действа, интеллектуального шоу.
Если на тренинге отрабатываются навыки, а группа участников довольно большая (больше 15 человек), то тренера выручит организация пространства учебной аудитории по типу аквариума. Такое пространство состоит из двух кругов – внутреннего и внешнего. Во внутреннем круге тренер и участники проигрывают рабочие ситуации по теме тренинга, подготовленные на этапе предтренинговой диагностики, проводят «разбор полетов» и делают выводы. Во внешнем круге слушатели наблюдают процесс, делают записи, приходят к выводу, участвуя в процессе обучения только в качестве экспертов-наблюдателей и советчиков. Преимущество такой организации учебного пространства состоит в том, что эффективно учатся все, как участники внутреннего круга, так и слушатели внешнего круга. Только обучение первых активно-деятельностное, а вторых – больше информационное.
Организация пространства по типу группировки столов делается при командных тренингах, когда вся учебная группа разделяется на несколько подгрупп (см. раздел 3.2.). Тогда для каждой подгруппы вместе ставятся несколько столов на сегментированных участках аудитории, и на каждом такой сегменте располагается табличка с названием группы. Удобство организации состоит в том, что участники начинают чувствовать принадлежность к группе и более консолидированно работают в режиме мозговых атак.< br> В последние годы часто говорят об актуальности персонал-технологий по управлению сотрудниками в периоды изменений и инноваций в компании, а также в условиях принятия руководством решений, непопулярных среди персонала, но необходимых для развития бизнеса. На тренингах по теме «Управление изменениями» я даю информационные материалы Джона Коттера и Александра Хайэма, также мы проигрываем в группе кейс «Работа с возражениями сотрудников в период изменений (см. раздел 3.2).
В дополнение к этим игровым приемам можно рекомендовать изменение пространства аудитории по ходу тренинга, чтобы убедить слушателей в том, что они легко и быстро адаптируются и барьеры перед изменениями – скорее надуманные барьеры, нежели реальные трудности. Так, в первый день тренинга можно организовать пространство аудитории по типу школьного класса, во второй день – по типу круга, а в третий – по типу амфитеатра, аквариума или группировки столов.
Правил о «шведского стола» на тренинге – интересный прием в открытой группе, когда люди собираются из разных сфер бизнеса, компаний и регионов. Одинаковых, единственно правильных ответов и решений обсуждаемых на тренинге рабочих проблем и задач в этом случае быть не может, поэтому я делаю списки идей, подходов, инструментов, тем и прочего и прописываю их в раздаточном материале, учебной папке или по ходу тренинга на флипчарте при ведении мозговых атак.
Свои действия я комментирую так: «Чем больше мы сейчас найдем решений, тем лучше! Это как шведский стол – перед вами много кушаний, но выбираете вы что-то одно. После окончания тренинга каждый вернется на свое рабочее место, и в зависимости от имеющихся рабочих задач можно будет выбрать необходимые инструменты. Главное, иметь возможность выбирать!»
Преимущества такого подхода к поливариантному, дивергентному поиску решений следующие.
· Создание возможности выбора, о чем я писала выше.
· Развитие интеллектуальных возможностей слушателей «атаковать свою голову» и искать множество решений одной задачи или проблемы.
· Демократизм и позитивность атмосферы и коммуникаций на тренинге, поскольку я всегда подчеркиваю тот факт, что «Все идеи хороши!», «Чем парадоксальнее на первый взгляд идея, тем интереснее она может быть воплощена в работе», «Не говорите “Нет!”», «На первом этапе мозговой атаки критиковать нежелательно, иначе упустим важные идеи!»
Правило «один день – одно Со-бытие». В условиях активного обучения взрослых управленцев и специалистов, когда за минимальное время необходимо провести максимально эффективное обучение, программа тренинга, как правило, очень насыщенная и информационно-избыточная. Для гармоничного самоощущения участников и поддержания их активной мотивации к обучению необходимо создавать условия для свершения в учебной группе яркого Со-бытия в течение тренинг-дня.
Я пишу слово «Со-бытие» с заглавной буквы и через дефис по двум причинам. Во-первых, Со-бытие должно быть прорывным, содержательным и реально развивающим, двигающим слушателей к следующему шагу профессионального и личностного роста. Во-вторых, как говорилось раньше, в тренинге организуется активная интеркоммуникативная среда, когда происходит интенсивный обмен информацией и энергией между тренером и слушателями, а также между слушателями. Всегда (именно всегда!) развиваются не только слушатели, но и сам тренер. В эффективном бизнес-обучении взрослых идет взаимо-действие и взаимо-развитие. Другого не дано.
Это могут быть такие взаиморазвивающие Со-бытия, как прорыв к новой идее, яркая презентация инновационного проекта, решение сложной управленческой задачи, улучшение коммуникаций, осознание и понимание своих новых возможностей и многое другое.
Главный эффект состоит в том, что день прошел не зря, а оставил незабываемые информационные и эмоциональные впечатления у каждого слушателя.
Оценочные процедуры на тренинге. Если проводится тренинг с целью обучения, а не Assessment Center, я не делаю тестирования в ходе занятия с целью получения информации об участниках, мне это не нужно. В качестве оценки в течение всего тренинга я опираюсь на свою интуицию и навык экспресс-диагностики активности и уровня компетентности участников.
Кроме того, понятными становятся активные участники, а те, кто сидят и просто слушают, остаются в памяти тренера в качестве наблюдателей и слушателей, что тоже хорошо. Наконец, трудно и нередко невозможно оценить каждого слушателя, если в группе 20 и более человек. Наиболее активных можно просканировать с помощью наблюдения, но все равно лишь приблизительно.
Однако бывает, что руководитель просит дать характеристику каждому участнику, и, зная об этом запросе, лучше договариваться заранее, иначе после тренинга может не быть информаци и для ответа заказчику. Если в договоре такой пункт прописан на этапе переговоров, то на тренинге нужно вводить специальные тестовые процедуры и включать наблюдателей, как это обычно делается по технологии Assessment Center.
Бывает и так, что после завершения занятия ко мне подходят отдельные участники с вопросом: «Вы опытный специалист! Оцените мои сильные и слабые стороны!» Этот запрос вполне логичен, человек хочет получить обратную связь от эксперта, и уходить от ответа не следует. Лучше дать общую характеристику участнику и, главное, выделить зону его ближайшего развития, ему это интересно и это будет его мотивировать к дальнейшему развитию и саморазвитию.
Подведение промежуточных итогов на тренинге. Недостаточно делать только общие выводы при завершении обучения. Желательно также формулировать промежуточные результаты, чтобы у людей в оперативной памяти оставался «сухой остаток» от общего массива информации, которая была обсуждена и прои грана на тренинге. Я делаю подведение промежуточных итогов два раза в течение одного тренинг-дня: перед обедом (после первой половины тренинг-дня) и по окончании учебного дня (после второй половины тренинг-дня).
Подвести промежуточные итоги можно двумя способами. Первый состоит в том, что тренер сам перечисляет вопросы и события, которые обсуждались и произошли на тренинге. Во втором случае тренер задает вопросы слушателям, а они отвечают. Обычно я задаю такие вопросы:
· Что мы проходили в течение этого времени?
· Что осталось в памяти?
· Что показалось интересным?
· Что можно внедрять сразу же после окончания тренинга?
· Какие пожелания можно высказать для меня по части ведения тренинга?
При активизации слушателей с помощью промежуточно-итоговых вопросов содержательность и эффективность тренинга значительно повышается.
Сопротивление и возражения участников. 12 навыков работы с возражениями
Повторю: на любой стадии тренер – это живой инструмент обучения. Но особенно значима роль тренера на стадии сопротивления и возражений участников, которые могут возникнуть в ходе любого тренинга. Сопротивление и возражения – признак того, что стиль тренера и тема тренинга «цепляют» слушателей, не оставляя их равнодушными и отстраненными. Кроме того, многие участники именно через сопротивление и возражения демонстрируют свои силу и компетентность перед другими слушателями, а также на время обучения освобождаются от мыслей о работе и полноценно включаются в тренинговый процесс.
Возражают всем, даже самым успешным и опытным тренерам. Бояться возражений не следует, напротив, к сопротивлению и возражениям участников необходимо относиться позитивно, и даже радоваться им! Правильное отношение тренера к возражениям помогает ему сохранить уверенность, лидер скую позицию на тренинге и возможность продвигать свою тему.
Вместе с позитивностью тренеру важно демонстрировать силу характера, решительность и, главное, компетентность. Известно, что информации по учебной теме нужно знать примерно в четыре раза больше, нежели заявлено в программе. В этом случае всегда есть возможность сформулировать дополнительный аргумент, привести яркий пример, разобрать кейс из практики работы конкретной компании.
Если тренер ответил на возражения вежливо и компетентно, люди признают его авторитет и профессионализм, начинают раскрываться, вступать в активный диалог, задают вопросы, высказывают свое мнение и открыто делятся опытом. В результате тренинг идет на свое восхождение, постепенно набирая темпы.
Даже если тренер не справился с возражениями, тем не менее ему необходимо «держать удар». На «горячем» или «горящем месте» центра группы, в котором стоит тренер, его чувства и переживания становятся ярче и острее, нежели в обычной жизни, поэтому у тренера нередки болезненные, некомфортные ощущения. Учитывая факт усиления эмоционального напряжения тренера в центральной позиции, имеет смысл держать себя под контролем и достойно справляться с возражениями. Людям интереснее учиться у сильного и компетентного тренера, а самому тренеру легче и приятнее вести группу слушателей, которые ему доверяют!
Опишу технологию работы с возражениями в условиях бизнес-обучения взрослых руководителей и специалистов. Я назвала ее «Десять навыков работы с возражениями». Первый навык мы обсудили – это навык позитивного отношения тренера к возражениям. Хорошо, если, получив возражение, тренер скажет:
· «Спасибо за интересный вопрос! Опыт показывает, что…»
· «Я продумал этот вопрос. Мое мнение заключается в том, что…»
· «Спасибо за возражение! Для подкрепления своей позиции я готов сформулировать такие аргументы…»
· «Ваше возражение меня развивает! Давайте размышлять…»
Второй навык работы с возражениями слушателей – это навык их предупреждения. Тренер должен хорошо знать потребности слушателей, которые пришли на обучение, причем не только потребности, выявленные в ходе предтренинговой диагностики в случае корпоративного заказа, но также потребности участников, которых он впервые видит на открытом обучении.
Перечислю типовые потребности участников обучения.
Большинство слушателей испытывает потребность в эмоциональном комфорте на обучении, личностной безопасности, когда не нужно опасаться агрессивной конкуренции и негативных выпадов в свой адрес со стороны тренера и других участников. Их выбор направлен не только в сторону актуальной тематики тренинга, но также – позитивного, доброжелательного тренера. И напротив, если их потребность в комфортном обучении не удовлетворяется, они могут проявить либо пассивность, либ о сопротивление.
Не секрет, что многие участники нуждаются в принятии, поддержке и повышении своей самооценки. Поэтому они делают выбор в сторону тренера, проявляющего искреннюю эмпатию в коммуникациях, в противном случае они также могут возражать.
Подавляющее большинство успешных руководителей и специалистов стремятся подтвердить позитивную самооценку, почувствовать себя успешными, значимыми людьми, продемонстрировать свой опыт и профессионализм. Как правило, они выбирают престижные тренинги, а также известного тренера.
Приведу пример из своей практики. Один из руководителей заказал корпоративный тренинг по тайм-менеджменту. На переговорах мы обсудили программу и условия работы, руководитель сказал свое веское «да» по всем тематическим позициям программы. Каково же было мое удивление, когда с самого начала он начал мне возражать, критикуя практически каждый мой шаг. Руководитель последовательно доказывал, что инстру менты ТМ не нужны в его компании, ориентированной на динамичный рост. «У нас работают без выходных и остаются после окончания рабочего дня!» – говорил руководитель. Когда я сформулировала тезис о том, что сотрудники имеют не только рабочие цели и задачи, но также потребности в общении с семьей и близкими людьми, то руководитель воскликнул: «Все свои потребности я удовлетворяю на работе!»
Я понимала, что руководитель подтверждает свою значимость и управленческую позицию на тренинге, и проговорила согласие: «Я вас понимаю: стратегические цели развития бизнеса требуют высокой интенсивности со стороны персонала». Но потом позволила себе уточнить цели тренинга: «Однако мы обсуждаем инструменты тайм-менеджмента, помогающие повысить организационную эффективность сотрудников и в течение планируемого времени выполнить максимальное количество рабочих задач». Руководитель принял доводы, и инцидент был исчерпан.
Многие участники нацелены на расширение профессиональных контактов, они рассказывают о себе и своей компании, активно участвуют в играх и упражнениях, раздают визитки.
Наконец, практически все слушатели хотят повысить квалификацию, чтобы развивать карьеру и больше зарабатывать; они стремятся соотнести собственные знания со знаниями других участников, выбирают актуальные тренинги, связанные с их рабочим функционалом и, разумеется, опытного тренера.
Третий навык эффективной работы с возражениями – это навык различения истинных и ложных возражений участников.
Когда участник тренинга не соглашается, возражает и говорит нет, тренеру нужно распознать: это истинное, содержательное возражение или ложное? В случае ложного возражения слушатель говорит одно, а на самом деле смысл его поведения – в другом. Он не говорит правды в силу многих причин: не доверяет тренеру или группе, не хочет учиться и формулирует отговорку, самоутверждается и демонстративно привлекает к себе внимание.
Я заметила, что почти всегда участники, которые опоздали на тренинг на значительное время, начинают возражать, даже не вникнув в тематику обсуждаемого вопроса. Неосознанно они стремятся преодолеть чувство вины, возникшее в результате опоздания и продемонстрировать негласный принцип: «Защищаясь, нападай». К содержанию тренинга это не имеет никакого отношения, поэтому я обычно говорю так: «Посидите 15 минут, вникните в содержание тренинга, а потом задавайте вопросы или формулируйте возражение».
Существуют техники работы с ложными и истинными возражениями. Начнем с первых – навыков работы с ложными возражениями.
Четвертый навык – работа с ложным возражением с использованием техник «Предположим, что это так…», «Хорошо. Давайте сделаем так, как вы предлагаете…»
Я часто использую этот навык, когда вижу, что любой мой ответ на возражение вызывает не согласие, а упорство в отстаивании высказанного возражения или эскалацию новых возражений. В этих случаях нужно говорить: «Хорошо, давайте так и сделаем! Вы согласны?» И поскольку в случае ложного возражения нет смысла предпринимать действие, на котором настаивает слушатель, он обычно отказывается от своего возражения.
На одном из тренингов по бизнес-этикету была поставлена задача разработать корпоративный стандарт внутренних коммуникаций в компании. Первый принцип, который мы начали обсуждать, предполагал отказ от ненормативной лексики, пронизывающей все контакты сотрудников внутри компании.
В группе находились преимущественно мужчины, и один из руководителей начал читать заранее подготовленные тексты Александра Пушкина и Александра Куприна, насыщенные русским матом. Тем самым участник давал понять, что если даже классики русской литературы позволяли себе переходить на древний русский «язык», то в ходе решения сло жных рабочих задач такие «коммуникации» могут быть полезными.
Все глаза участников группы были обращены на меня, и я сказала: «Конечно, я люблю русскую классику! Хорошо, давайте так и напишем на сайте компании: “В нашей компании ценится русская классика, и поэтому при обсуждении сложных вопросов мы переходим на ненормативную лексику!” Разумеется, никто не поддержал мое предложение, и в стандарте внутренних коммуникаций было сформулировано правило отказа от ненормативной лексики.
Пятый навык работы с ложным возражением можно назвать «Что-нибудь еще?» Такая техника хорошо работает, когда слушатель говорит о своих личных проблемах, напрямую не относящихся к теме обучения. Если тренер выразил сочувствие и проявил поддержку, а слушатель ждет, чтобы было уделено больше времени на решение его личной трудности, можно отослать решение этой проблемы на время после тренинга. В данном случае участник успокоится, а тренер получит возможность вернуться к теме тренинга.
Однако если слушатель продолжает формулировать свои проблемы, будет полезным прояснить возникшую ситуацию и спросить: «Да, я понимаю. Есть еще трудности?», «Да, понимаю вас. Есть еще причины для нас отходить от темы тренинга? Или мы можем вернуться к обучению?»
Я проводила корпоративный тренинг МВА в российской компании, которая готовилась к продаже. Участники тренинга высказывали свои опасения, что будут уволены в ходе оптимизации численности персонала, и по этой причине говорили о том, что им нет смысла учиться. Я сформулировала несколько преимуществ обучения, например таких, как «Обучение – это всегда польза для сотрудника», «Обучение позволяет повысить свою стоимость на рынке, если придется искать новое место работы», «Обучение – это всегда интересно и в любом случае мотивирует к достижению высоких результатов». Однако, тревожась за свое положение в компании, люди хотели получить именно сочувствие и эмоциональную под держку, а не учиться.
Мы вернулись к теме обучения только после таких моих вопросов: «Я хорошо вас понимаю! Есть еще причины не учиться, а обсуждать ситуацию продажи?», «По-человечески мне жаль. Есть ли другие причины отказа от обучения, которое оплатила ваша материнская компания?» И поскольку других причин мы не могли выделить, я вернулась к теме тренинга.
Ложное возражение, как бы там ни было, это поведение с двойными стандартами, поэтому шестой навык работы с ложным возражением – искренняя, открытая позиция тренера и его прямые, откровенные вопросы к группе. Конечно, искренность только условно можно назвать «техникой», однако она работает в самых сложных ситуациях, и за честность группа может простить тренеру многие шероховатости в обучении.
Если тренер чувствует, что называется ложная причина отказа от обучения, обсуждения темы или проигрывания ролевой игры, желательно перейти на открытое общение и спросить: «Ска жите, пожалуйста, Вы действительно не хотите обсуждать этот вопрос? Может, есть другая причина вашего отказа от обсуждения?» Уместным будет также вопрос: «Мне бы не хотелось тратить впустую ценное учебное время. Чувствую, мы теряем динамику, и наш тренинг забуксовал. Скажите, в эту игру вам действительно не хочется играть? Или есть другие причины вашего отказа от проигрывания учебной ситуации?» Если весомых причин не находится, тренер возвращается к обсуждению или проигрыванию деловой игры.
Перейдем к описанию эффективных навыков тренера в условиях работы с реальными, истинными возражениями слушателей. Седьмой навык работы с истинными возражениями можно сформулировать так: тренеру рекомендуется внимательно слушать возражающего участника и стремиться к его пониманию. Установка тренера по отношению к группе «я прав, а вы не правы!» – ошибочна. В качестве неправильной также можно отметить установку тренера «они правы, значит, я не прав?!» Лучше и эффективнее относить ся к реальным возражениям слушателей с установкой «Все правы, просто у нас в коммуникациях есть сложности. Надо понять друг друга!».
В продажах нередко говорят: «Клиент не всегда не прав, но он всегда может иметь свое мнение», то же самое относится к участникам тренинга: они не всегда имеют подробную информацию по изучаемым на тренинге вопросам, но всегда могут высказать свое мнение.
Если тренер спокойно относится к возражению слушателя, уверенно поддерживает с ним визуальный контакт, стремится лучше понять противоречие, задает уточняющие вопросы, записывает возражение, чтобы полнее ответить на него, – такие действия всегда позитивно оценит каждый участник группы.
Восьмой навык работы с истинными возражениями проявляется в том, что тренер не спешит отвечать, особенно на сложные, обоснованные возражения, он более подробно проясняет потребности и цели слушателя, берет паузу для размышлений. Если тренинг проводится в течение нескольких дней, у тренера есть возможность дать ответ на сложное возражение на следующий день. Вечером, после завершения тренинг-дня тренер просмотрит свои материалы, найдет информацию в Интернете, пообщается с коллегами или просто отдохнет и сосредоточится на подготовке к работе со сложным возражением, которая ему предстоит на следующий день.
Кроме того, работает сама пауза, которую взял тренер. Во-первых, она показывает слушателю, как внимательно и серьезно тренер относится к его возражению.
Во-вторых, русская пословица «Утро вечера мудренее» относится ко всем жизненным и рабочим ситуациям, в том числе и к работе с возражениями на тренинге. Так, сложные возражения не всегда являются такими серьезными и непреодолимыми, какими кажутся на первый взгляд, и зачастую утром решение появляется в голове как бы само собой.
Кроме того, слушатель тоже думает над своим возражением и нередко на следующий день либо снимает его, ли бо отвечает на него самостоятельно. Таким образом, высказанное возражение является хорошей провокацией для развивающей работы как тренера, так и участника.
Девятый навык работы с реальными возражениями проявляется в том, что тренер не пускает ситуацию на самотек, а поддерживает активную позицию и инициативу в общении на тренинге и разрешает проблемную ситуацию. Я всегда стремлюсь к активной роли на тренинге, конечно, именно конструктивно-активной, а не директивно-давящей.
Реализуя активную позицию и отвечая на возражение слушателя, можно спросить: «Вы получили ответ на ваш вопрос?», «Вы согласны?», «Вам это интересно?», «Что вы еще хотели бы обсудить?»
В общении с возражающим клиентом отлично работают речевые обороты «плюс-минус»:
· Да, и все же…
· Да, если…
· Да, однако…
· Конечно, если…
· Безусловно, и все же…< br> · Разумеется, и тем не менее…
Хорошо зарекомендовал себя прием «50: 50»: «Спасибо за возражение! На 50 % я с вами согласна. Потому что… Однако на 50 % не могу согласиться. Мои аргументы: …».
Десятый навык работы с реальными возражениями, когда слушатель сомневается в компетентности тренера, состоит в том, что тренер может обратиться к третьей стороне: назвать компании, в которых он проводил авторские тренинги и которые остались довольны результатами обучения. Конечно, участник может позвонить в компанию, чтобы получить подтверждение, но здесь опасаться не стоит: если тренинг был удачным, люди всегда скажут о своей позитивной оценке тренера.
В ситуации сомнений слушателя в компетентности тренера и возникших на этой почве возражений хорошо работает ответ тренера с перечислением таких своих профессиональных преимуществ, как опыт, специализация, а также наличие книг и статей.
Одиннадцатый навык в работе тренера с истинными возражениями заключается в том, что тренер сознательно повторяет возражение в виде вопроса, с тем чтобы нейтрализовать резкий тон слушателя, а также мотивировать участника на совместное обсуждение ответа. Если возражение переформулировать в конструктивный вопрос, в такое обсуждение вовлекается не только противостоящий участник, но и другие активные слушатели.
Истинные возражения практически всегда возникают не на ровном месте, а при обсуждении сложных, противоречивых, драматических вопросов. Например, никогда не проходит спокойно семинар по финансовой и нематериальной мотивации, аттестации и оценке персонала, а также технологиям увольнения сотрудников. Не бывают гладкими тренинги по тайм-менеджменту, особенно при обсуждении таких непростых инструментов, как «закрытый час» или листок по учету рабочего времени. Наконец, всегда возникает сопротивление участников тренинга при анализе вопросов запрета курения для сотрудников и ли введения для всех работников строгого дресс-кода. Это нормально и по-человечески понятно. Однако тренер должен стремиться к реализации программы тренинга и достижению поставленной задачи, и навыки работы с возражениями ему в этом помогают.
Двенадцатый навык работы с возражениями проявляется после завершения обучения и заключается в том, что тренер всегда стремится к анализу опыта, полученного в ходе тренинга. Все знают, что возражения клиентов развивают тренера (и любого другого специалиста). Наличие противоречий на тренинге – это повод для тренера продолжать свое профессиональное развитие.
Будет отлично, если по завершении обучения тренер задаст себе такие вопросы:
· Достаточно ли времени я потратил на прояснение потребностей участников?
· Правильно ли я понял цели и задачи слушателей?
· Хорошо ли я все объяснил на тренинге?
· Правильно ли я вел себя на тренинге? Не был ли я очень уступчив или излишне резок в общении с людьми?
· Верный ли стиль коммуникаций на тренинге я выбрал?
· Привел ли я слушателю важные аргументы, чтобы его убедить?
· Мог бы я подготовиться к тренингу лучше, чтобы не получить так много возражений?