Чтобы тренинг был театром, близким к реальной жизни и работе, кейсы рекомендуется брать из реального функционала участников и зоны развития компании. Отлично, если тренер имел возможность организовать предтренинговую диагностику, понаблюдать, как люди работают в офисе и провести с ними собеседование. Из этого материала можно выбрать реальные кейсы, кото рые потом можно обсудить и проиграть на тренинге. В этом случае люди видят, что темы тренинга не абстрактны, а взяты из реальной работы.
Приведу пример организации корпоративного тренинга по тайм-менеджменту.
В московской компании, в которой несколько лет назад я проводила тренинг по тайм-менеджменту, была поставлена цель разработки корпоративных правил планирования и оптимизации рабочего времени. Руководитель компании представил меня как будущего тренера, и в течение недели я проводила предтренинговое наблюдение. До обеда люди работали активно, но после обеда картина была совсем другая. В 15:00 сотрудники загружали сайт «Одноклассники» и до конца рабочего дня общались в Сети. Это делалось вполне открыто, без всякого смущения. Я подошла к одной из сотрудниц и воскликнула: «Это же “Одноклассники!”» Она спокойно ответила: «Нам разрешают». В итоге большинство сотрудников работали до позднего вечера, потому что не успевали выполнить плановые задачи в течение рабочего дня.
Тренинг я начала словами: «Руководство дарит вам почти три часа рабочего времени на отдых. В компании разрешено после обеда общаться с друзьями и знакомыми в социальных сетях. Давайте проиграем рабочие задачи, которые можно сделать за это период, чтобы своевременно уходить с работы домой!»
|
|
Мы проиграли кейсы организации исходящих звонков клиентам, которые можно сделать после обеда, оформления документов, планирования свободного домашнего времени после окончания рабочего дня – реального общения с друзьями и близкими. Также обсудили список занятий: посещение спортивных мероприятий, отдых, прогулки, обучение и т. п.
В случаях планирования тренинга продаж, и это особенно полезно, тренер может стать анонимным покупателем и выбрать для тренинга ситуации продаж, на которых можно развить навыки общения с клиентами. Приведу интересный пример.
В компании, предмет бизнеса которой – изготовление и продажа меховых изделий, несколько часов подряд я примеряла шубы, играя роль потенциальной покупательницы. Продавцы не обращали на меня внимания, а когда я обращалась к ним с вопросами по поводу выбора мехового изделия, мне отвечали: «Вы сами выберите, что вам нравится, а мы оформим покупку».
Пассивные продажи были малоэффективными, многие покупатели уходили из магазина без приобретений. По результатам наблюдений прошел тренинг активных продаж, на котором были проиграны ситуации формирования активной позиции продавцов, заучены формулы приветствия клиентам, сформированы навыки установления с ними контакта, а также интервью по выявлению и формированию их потребностей.
Также хорошо, если есть возможность провести дистантное анкетирование участников перед тренингом, особенно это удобно, если тренинг проводится в регионе и нет возможности осуществить наблюдение за работой участников. Важно, чтобы такая анкета была небольшой и не требовала много времени на заполнение. После получения ответов участников программа тренинга корректируется в соответствии с их интересами и пожеланиями (см. приложения).
|
|
Роли участников
Предоставление участникам тренинга возможности выбрать роли, соответствующие их статусу в офисе (реальный руководитель играет руководителя, а реальный подчиненный – подчиненного). Известно, что театр – это спектакль, разыгранный актерами по ролям. В случае управленческого тренинга руководитель и подчиненный могут сыграть самих себя.
Приведу пример такой игровой ситуации, которую уже несколько лет я предлагаю проиграть на управленческом тренинге в формате МВА или по мотивации.
Игра «Мне предложили место в другой компании» всегда проходит с большим интересом на управленческих тренингах. Кратко опишу ее сценарий. В группе участников принимается решение, кто будет играть роль руководителя, директора по персоналу и сотрудника, планирующего уйти из компании. Перед руководителем и директором по персоналу ставится цель провести деловой разговор с сотрудником и удержать его в компании, не снизив его мотивированности.
Дается полчаса для обсуждения сценария такого разговора, на котором проясняются демотиваторы сотрудника (что перестало нравиться в компании) и причины его планируемого (что привлекает в работе на новом месте). В результате разговора руководитель и директор по персоналу стремятся найти решение, которое поможет оставить сотрудника в компании, и мотивировать его интересным новым проектом или рабочими задачами.
|
|
Игра проходит по-разному. В одних случаях удается найти решение, привлекательное для компании и сотрудника. Иногда переговоры заканчиваются на открытом решении – созданию сотруднику возможности подумать о перспективах роста в своей, «материнской» компании, которые были предложены руководителем. В некоторых случаях переговоры заканчиваются игровым уходом сотрудника и начинается обсуждение корпоративных стандартов: «принципа двух раз», при котором сотруднику разрешается до двух раз уходить и возвращаться в компанию, и «принципа черного списка», когда уволившийся сотрудник вносится в список тех, кого уже никогда не примут в компанию.
На одном из тренингов в Казани «руководитель» сумел стабилизировать «сотрудника». Только после окончания игры выяснилось, что играли реальные руководитель и сотрудник, у которых была именно эта, заявленная тренером проблема, и на тренинге они сумели ее разрешить. Справедливости ради следует сказать, что если игры на тренинге нередко смыкаются с реальными ситуациями из бизнеса и люди говорят: «Это как будто про меня! Вы говорили именно про мою ситуацию! Вы про меня знаете?» Нет, конечно, все знать невозможно, однако факт: многие ситуации являются типичными для разных бизнесов и регионов. Просто тренеру нужно это увидеть и зафиксировать в своем опыте.
Ролевая игра «Я пришел за повышением заработной платы» тоже взята из реальной офисной ситуации. В группе участников выбирается слушатель, готовый играть роль сотрудника, пришедшего в кабинет руководителя с просьбой о повышении дохода. С началом игры слушателям дается время, чтобы они подготовились: расспросили «сотрудника» о его материальных потребностях, выбрали игрового «руководителя» и подготовили сценарий делового разговора. Задачей игры является не принятие решения об одномоментном повышении зарплаты, а именно мотивирование «сотрудника» на разработку нового проекта или расширения функционала новыми задачами, реализация которых создаст возможности для повышении его заработной платы.
После обсуждения проигрывается деловой разговор между «руководителем» и «сотрудником», а другие слушатели наблюдают. По окончании игры проводится «разбор полетов», в условиях которого организуется поиск всех возможных вариантов решения этой ситуации.
Нередко после игры участники мне пишут, что применяли в работе приемы переговоров с сотрудниками, ожидающими повышения в заработной плате, найденные в этой ролевой игре.
Предоставление участникам возможности выбрать роль, не соответствующую их статусу в офисе. Тренинг – это театр, но театр развивающий и нередко психотерапевтический. И в этом смысле бывает полезно, если участники выбирают роли, не соответствующие реальному статусу и должности в компании, а которые им хотелось бы сыграть в имитационных условиях тренинга. Кто-то выбирает роль партнера по конфликту, чтобы лучше его понять, а кто-то – роль, отражающую динамику своего вертикального роста в компании. Приведу пример одной из управленческих игр, позволяющей свободно выбрать роли для понимания проблемной ситуации или планирования роста в компании.
Сценарий игры «Гвардия и новички» родился несколько лет назад на основе моего реального опыта консалтинга в одном из южных регионов. Сюжет игры такой: одна из российских компаний столкнулась с острой конкуренцией на рынке с западными компаниями, работающими в этом секторе рынка и предлагающими недорогой продукт в яркой упаковке. В российской компании падали прибыли, и руководитель решил пригласить новых, молодых и креативных специалистов на должности заместителей начальников отделов. Он планировал стимулировать «горячее дыхание в спину» для руководителей отделов, опытных старейшин, которых он совсем не планировал сокращать.
В игре организуются три группы участников: «Руководство», «Гвардейцы» и «Новые сотрудники». Задачи участников из группы «Руководство» заключаются в том, чтобы удержать опытных и новых сотрудников компании, мотивируя их на эффективную совместную работу. Задачами гвардейцев выступают анализ проблемной ситуации и создание условий для активной работы новичков. Задачами новых сотрудников являются анализ сложившейся проблемной ситуации и формулирование мер по повышению прибылей компании.
В течение получаса участники обсуждают презентацию, затем выступают группы гвардейцев и новичков со своими предложениями, и в конце игры заслушивается решения руководителей, которые они планируют принять с целью повышения эффективности бизнеса.
В этой игре опытные участники, которые столкнулись с проблемой гвардейцев и новичков, могут выбирать позиции в группе «новичков», чтобы лучше понять их цели и мотивы. Также новые сотрудники могут выбрать позиции старейшин, чтобы понять свои перспективы в компании. Руководители отрабатывают решения, необходимые для консолидации и мотивации двух разных групп в компании: новые перспективные проекты для молодых сотрудников, создание совещательных органов по типу стратегических сессий, на которых опытные и молодые сотрудники могут обсуждать будущее компании, организацию корпоративного обучения и тренингов по командообразованию.
Смена ролей может быт ь частично организована на тренинге продаж, на котором одни сотрудники играют реальных продавцов, а другие – имитируют действия и поведение клиентов или покупателей. На таких игровых мероприятиях интересно для участников и полезно для обучения проиграть психотип «трудного клиента», а также отработать типовые возражения клиентов и технику работы с ними.
Приведу пример игры «Работа с возражениями клиентов».
Перед игрой проводится наблюдение и составляется список типовых возражений, которые обычно формулируют клиенты этой компании. Можно проиграть такие типовые возражения: «Почему у вас дороже, чем в другой компании?», «Почему вы даете скидку меньше, чем в другой компании?», «Ваш офис трудно найти!», «Почему у вас никто не берет трубку?» и др.
Сначала на тренинге обсуждается раздаточный материал, описывающий технику работы с возражениями, затем проигрываются ситуации, на которых один сотрудник играет менеджера по продаж ам (это его реальная должность в компании), а другой – возражающего клиента. После проигрывания этого учебного спектакля проводится обсуждение с фиксацией сильных и слабых сторон игры и формулируются рекомендации тренера.
Предложение участникам тренинга выбрать коллективные роли. Коллективные роли в команде были выделены в методологических работах Г. П. Щедровицкого и его команды (46) и практических исследованиях Р. Белбина (3). Методологи, создавая организационно-деятельностные игры для решения актуальных межпредметных проблем, выделяют роли главного организатора и линейных организаторов игровых процессов, экспертов-исследователей, критиков, вопрошателей, рефлексунов, проводящих рефлексивный анализ применяемых способов коллективного интеллектуального поиска решений, историков, фиксирующих динамику обсуждения, и наблюдателей.
Белбин описывал коллективные роли, при реализации которых достигалась общая эффективность работающей команды. Сред и таких ролей были выделены: генератор идей, координатор (организатор), исследователь ресурсов, мотиватор (вдохновитель), критик-эксперт, реализатор (исполнитель), коммуникатор (душа команды) и завершитель, контролирующий достижение командного результата.
Если сократить количество названных коллективных ролей, чтобы не усложнять коммуникации на командном тренинге, участникам можно предложить такие ключевые роли, как роль организатора и презентера результата, достигнутого командой в ходе коллективной дискуссии, экспертов по вопросам коллективного поиска, аналитиков, формулирующих аргументы в защиту командного решения, критиков, отслеживающих возможные недостатки решения, а также коммуникаторов, улучшающих общение людей между собой и нивелирующих напряжение и конфликты между ними.
Желательно предоставлять участникам роли, которым они соответствуют по психологическим особенностям. Так, организатор и презентер должен иметь харизму и лидерские ком петенции, эксперты – опыт и знания в своих профессиональных областях, аналитики – отличные навыки формальной логики, критики – желание и способность фиксировать недостатки решения, коммуникаторы – эффективные навыки взаимодействия и медиации.
В рамках продуктивного обучения взрослых раздача коллективных ролей делает группу участников тренинга единым коллективным интеллектом, направленным на решение поставленной актуальной задачи формулирования искомых компетенций с поведенческими индикаторами и шкалированием, разработки инновационного проекта, корпоративного кодекса или стандарта по тайм-менеджменту. В принципе, любая практическая задача может быть решена с помощью технологии коллективных ролей, соответственно, тренинг в этом смысле может выступить пространством для обучения участников навыкам решения межпрофессиональных задач в командном режиме.