В данном разделе я проанализирую разные форматы тренингов на основе технологического принципа, то есть способов их организации и проведения. При этом я буду писать термины «семинар» и «тренинг» через запятую, поскольку сейчас в фокусе нашего внимания находятся именно форматы современного бизнес-образования взрослых, а дефиниции этих понятий уходят на второй план.
В настоящее время можно выделить такие форматы группового обучения, как корпоративный (закрытый), открытый и смешанный.
Корпоративный тренинг – это закрытый формат обучения в том смысле, что набор в учебную группу осуществляется из подразделения одной компании или нескольких разных подразделений одной компании. В этом плане корпоративным заказчиком выступает компания, а от ее лица – конкретный руководитель компании или подразделения компании.
Корпоративный семинар может быть плановым и стоять в линейке других плановых тренингов или внеплановым, потребность в котором возникла оперативно, в малом промежутке времени.
План обучения обычно формируется в компании на год и направлен на достижение трех ключевых целей. Во-первых, обучение планируется в соответствии со стратегией развития компании и призвано обеспечить выработку необходимых компетенций у сотрудников для реализации стратегического плана.
Во-вторых, обучение может быть запланировано после проведенного в компании (или подразделении) Assessment Center, по результатам которого выявились «провисающие» компетенции у большинства сот рудников.
В-третьих, плановое обучение часто предполагает обязательное обучение сотрудников, работающих на прибыль компании. В числе таких сотрудников прежде всего рассматриваются продавцы, приносящие компании живые деньги, поэтому тренинги продаж проводятся в компаниях регулярно, практически каждый год.
Внеплановые тренинги нередко организуются в условиях инноваций, поощрения ключевых сотрудников в результате высоких достижений, консолидации персонала при снижении лояльности сотрудников, отработки оставшихся финансовых средств в конце календарного года и др.
Довольно часто компании-заказчики объявляют тендеры для консалтинговых компаний и бизнес-тренеров, свободно работающих на рынке образовательных услуг. Обычные требования для участия в тендере заключаются в предоставлении консалтинговой компанией уставных документов, сертификатов и разрешений, а также программ и резюме ведущих тренеров, работающих в штате компании. Д ля индивидуальных бизнес-тренеров, участвующих в прямом тендере, формулируются требования по предоставлению дипломов, сертификатов и резюме, подтверждающих квалификацию, списка клиентов, к которым можно обратиться за рекомендациями, а также авторских программ по теме тендера.
Наиболее часто корпоративный заказ получает консалтинговая компания, которая направляет от себя бизнес-тренера (если заказывается один-два семинара) или группу бизнес-тренеров (если заказываются линейка семинаров разной тематики). Реже, но все же присутствуют прямые корпоративные заказы конкретным бизнес-тренерам, известным на рынке и являющимся ведущими специалистами в определенных тематических направлениях.
Кроме внешних бизнес-тренеров от консалтинговых компаний или свободных бизнес-тренеров, корпоративный тренинг может проводить внутренний тренинг-менеджер, работающий в штате компании.
Здесь, естественно, возникают вопросы: «Чем различаются внеш ние бизнес-тренеры и внутренние тренинг-менеджеры? Кого нужно приглашать для проведения корпоративных, закрытых тренингов?» Отвечаю: «Внешние бизнес-тренеры и внутренние тренинг-менеджеры имеют свои преимущества и риски, тренер приглашается всегда под конкретный заказ, конкретную задачу».
Внешние бизнес-тренеры имеют в целом такие преимущества, как известность на внешнем рынке, широкая или достаточно узкая специализация, разнообразный опыт проведения тренингов по конкретной тематике, отличный стиль проведения тренинга, а также наличие собственных публикаций – авторских статей и книг. Для сильных руководителей и опытных специалистов в компанию лучше приглашать именно внешнего бизнес-тренера, имеющего за плечами свою бизнес-историю, брендовую популярность, харизму и известность в профессиональном сообществе. Такой тренер будет интересен для участников, продержит команду в конструктивном напряжении, создаст учебную мотивацию, вдохновит на трудовые подвиги и придаст о бучению яркую окраску незабываемого события.
Правда, у внешнего бизнес-тренера могут быть определенные риски, в числе которых можно назвать недостаточную осведомленность о специфике бизнеса компании, а также отсутствие возможностей для проведения посттренинговой поддержки участников обучения в период переноса навыков в работу. Данные риски могут быть легко преодолены, если компания заказывает тренинг-пакет (см. раздел 2.5), однако не всегда такой заказ возможен, поскольку его стоимость выше, нежели цена одномоментного тренинга.
Преимущества внутреннего тренинг-менеджера заключаются в том, что он хорошо знает свою компанию и, как правило, проявляет ответственность за внедрение навыков сотрудников, прошедших обучение. Однако нельзя не указать определенные риски, присутствующие у штатных тренинг-менеджеров. В первую очередь, против них работает старое изречение «Нет пророков в своем Отечестве», в соответствии с которым они нередко не убедительны для своих сотрудников, не имеют яркой харизмы, необычности и креативности. Кроме того, внутренние тренеры вращаются в своем бизнесе, у них «замыливается» взгляд, для них не доступен опыт других компаний, наконец, они часто устают от рутинных, одинаковых тренингов, что сказывается на эффективности обучения.
Как всегда, правильное решение задачи – золотая середина. А именно, если компания планирует проведение тренингов по инновационным программам для топ-менеджмента и ключевых сотрудников, лучше пригласить внешнего известного бизнес-тренера. Если же компания ставит задачу проведения регулярных, стандартных, плановых тренингов для линейного персонала, то лучше сработает внутренний тренинг-менеджер.
Итак, первым и ключевым преимуществом корпоративных форматов обучения является возможность настройки тематики, программы и содержания тренинга с учетом специфики бизнеса, опыта и компетенций участников. Корпоративный тренинг, как правило, сценируется на основе анализа и проигрывания конкретных кейсов, взятых из опыта компании. Поэтому недопустимо в компании, являющейся производителем офисной мебели, обсуждать, например, примеры из нефтяного или банковского бизнеса.
С целью набора информации для спецификации корпоративного тренинга внутренний тренинг-менеджер знакомится с деятельностью подразделений, сотрудники которых будут учиться. Внешний бизнес-тренер, получив корпоративный заказ, проводит предтренинговую диагностику.
Поскольку на корпоративном тренинге обсуждаются проблемы бизнеса компании, участники воспринимают их как свои, и возражения вроде «Нас учат абстрактной теории, которая нам не нужна» не возникают.
Вторым преимуществом корпоративного обучения является тот факт, что обучается команда из одной компании, следовательно, новыми знаниями и навыками в соответствии с тематикой тренинга будут обладать все члены обученной команды. Это могут быть гомогенные (однородные по составу) группы топ-менеджеров или линейных менеджеров, продавцов или сотрудников службы персонала данной компании. Или гетерогенные группы топ-менеджеров вместе с линейными менеджерами, группы линейных специалистов совместно с обслуживающими сотрудниками компании. Главным здесь выступает тот факт, что люди одномоментно поднимают планку своей компетентности по тематике тренинга и между ними уже не возникнет непонимания по конкретным вопросам, которые обсуждались на обучении. Персонал начинает говорить на одном языке, что очень важно для взаимопонимания при решении общих бизнес-задач.
Третье преимущество корпоративного обучения – это фактор консолидации и нематериального мотивирования сотрудников. Не секрет, что учат продвинутых и перспективных, и то, что люди собрались на корпоративный тренинг, – это факт, подтверждающий их успех и достижения. Переключившись с рутинных рабочих задач на обучение более эффективному выполнению текущих и решению новых задач, участники испытывают благотворное развивающее воздействие, видят друг друга с новых сторон, помогают коллегам найти новые решения, испытывают азарт в мозговых атаках, наконец, создают корпоративные правила и стандарты, которые они будут внедрять в работу.
Перечисленные условия не реализуются больше ни в какой части работы в компании, кроме обучения, поэтому в последнее время я часто слышу такую фразу: «Если в Россию придет новый экономический кризис, от обучения мы все равно не будем отказываться!»
Наряду с преимуществами корпоративных тренингов необходимо отметить и недостатки корпоративного формата обучения. На первом месте следует обозначить риск стагнации компании на одной и той же информации, связанной с обучением сотрудников одним и тем же навыкам в работе. С одной стороны, корпоративные стандарты в обучении обязательны, с другой – к сожалению, фиксация только привычных навыков в работе заставляет людей «вариться в собственном соку», в итоге они могут потерять чутье к рыночным инновациям.
С целью преодоления данного недостатка обучения время от времени компании необходимо направлять своего сотрудника на открытый семинар, чтобы потом он отчитался, какие идеи, услышанные на обучении, можно привнести в его компанию.
Кроме риска стагнации, в плановом корпоративном обучении, как я могла заметить, появляется сниженная учебная мотивация. Обучение – привычно, проходит регулярно, компания оплачивает семинары и тренинги, проводит обучение в рабочее время, после обучения нет зачетов и экзаменов – эти условия, с одной стороны, комфортны для участников, а с другой – не стимулируют к учебному напряжению, не формируют желание активно задавать вопросы, выходить в центр и проигрывать ролевые игры.
Чтобы поднять дух в корпоративном тренинге, я нередко провожу оперативный опрос среди участников, какие темы программы являются интересными и какие следует изложить более п одробно. Если слушатели делают дополнительные запросы, не связанные с программой обучения, я всегда иду навстречу, конечно, в конце тренинга, когда основная программа реализована.
В одном филиале Сбербанка я проводила плановый семинар по тайм-менеджменту в группе молодых сотрудников в возрасте 22–25 лет. В начале семинара после диагностики их потребностей я выяснила, что кроме темы обучения их очень интересует вопрос «Как познакомиться с девушкой (юношей) и организовать длительные личные отношения?». Мы достаточно быстро и эффективно «пробежали» учебную программу, и оставшиеся полтора часа я подробно отвечала на вопросы по тематике личных отношений.
После семинара участники заполнили анкету обратной связи, и каково было мое удивление, когда в качестве преимуществ тренера многие из них отметили не только опыт и профессионализм, но и стремление тренера обсудить дополнительные темы, кроме программы тренинга. По-видимому, другие тренеры этого не делают.
Открытый тренинг организуется для участников из разных сфер бизнеса и регионов на конкретную тему.
На открытом тренинге возникает уникальная возможность организации прямого обмена опытом между тренером и участниками, подтягивания начинающих специалистов к опыту зрелых профессионалов, а также продвижения новых идей в данной тематической области. Именно на открытом семинаре часто звучат слова: «Готов поделиться!»
На открытом семинаре тренер может реально продемонстрировать дивергентный способ решения актуальных производственных задач. Для этого он предлагает избыточную информацию по теме обучения по типу шведского стола, с тем чтобы каждый участник выбрал из предлагаемого содержания те вопросы, которые он сможет реализовать у себя в компании.
Вторым преимуществом открытого семинара является мониторинг своей успешности в профессии для каждого участника, возможность сверить часы относите льно собственного профессионального уровня в конкретной области. Я заметила, что опытные, сильные специалисты нередко с удовлетворением отмечают, что они работают на переднем фронте в своей области, а молодые, начинающие сотрудники находят зону ближайшего развития, куда им нужно стремиться и какие навыки еще получить.
Третьим преимуществом открытого формата обучения выступает оперативная консолидация людей из разных регионов и сфер бизнеса, в результате чего они обмениваются визитками и впоследствии, уже после завершения тренинга, могут делиться идеями, стандартами и документами по интересующей проблематике.
Конечно, имеются некоторые риски открытого формата обучения. На тренинге отсутствует тонкая настройка на специфику бизнеса каждого из участников. Бывает, что кто-то из продвинутых специалистов демонстрирует в группе конкретную технологию решения актуального вопроса, разработанную в его компании. Однако это происходит довольно редко по при чине закрытости корпоративной информации. Со своей стороны тренер не всегда может поддержать инициативу одного участника, если он делает запрос на решение именно его конкретного кейса, поскольку это может быть неинтересно другим слушателям.
В итоге на открытых семинарах часто обсуждается технология, которую каждый участник должен самостоятельно адаптировать к применению в своей компании и регионе. Для помощи в такой адаптации тренер предлагает бесплатное сопровождающее онлайн-консультирование. По опыту знаю, что примерно 30–40 % участников после тренинга задают вопросы по электронной почте, и, как правило, я всем отвечаю более или менее подробно.
Открытый тренинг зачастую организует консалтинговая компания, имеющая серьезные рекламные, технические и имиджевые ресурсы. Один тренер не сможет самостоятельно собрать открытый тренинг, одновременно решая вопросы его рентабельности и окупаемости.
Смешанный формат тренингов дово льно часто реализуется на рынке образовательных услуг, однако он – один из самых трудоемких для тренера и непростой для участников. В группе смешанного семинара бывает так, что половина участников приехала из одной компании (банка) и региона, а вторая половина слушателей – из разных компаний и разных регионов. С одной стороны, частично это закрытый тренинг, с другой, и тоже частично, это тренинг в открытом формате.
Чтобы тренинг прошел эффективно, как консалтинговой компании, собравшей такую группу, так и самому тренеру, необходимо сформировать и отработать запросы от участников относительно тематики и результатов тренинга. В частности, при наборе группы менеджеры консалтинговой компании могут предупредить участников из одной компании, что они будут учиться в открытом формате, и поэтому на тренинге не будут разбираться тонкие особенности их бизнеса. В свою очередь, тренер должен уметь балансировать между специальными запросами команды слушателей из одной компании и запросами других участников обучения. На самом тренинге сделать это непросто, и нередко я оставляю участников, приехавших из одной компании, на час – полтора после тренинга, с тем чтобы обсудить конкретные вопросы, которые волнуют только их.
Корпоративные, открытые и смешанные тренинги проводятся в течение периода от одного до трех (пяти) учебных дней, соответственно, их продолжительность от 8 до 24 (40) академических часов. В настоящее время наиболее популярными остаются двухдневные тренинги (16 часов). Обычный ежедневный регламент такого тренинга следующий.
9:00 – Регистрация участников.
10:00 – Начало обучения.
11:30–11:45 – Кофе-брейк.
11:45–13:30 – Обучение.
13:30–14:30 – Обед.
14:30–16:00 – Обучение.
16:00–16:15 – Кофе-брейк.
16:15–18:00 – Обучение.
Здесь могут быть варианты, например начало не в 10:00, а в 9:00, но в целом стандарт четырех урочных пар, двух кофе-брейков и в сумме 8-часового учебного дня сохраняется.
Очень редко, особенно в последнее время, заказывается формат краткосрочного однодневного тренинга продолжительностью 10–12 часов (с 8–10 часов утра до 8 часов вечера). Как правило, такой тренинг проводится в один из рабочих дней, и в этом случае компания выигрывает на экономии рабочего времени. Следует отметить, что однодневный тренинг может быть рекомендован только для опытных, продвинутых специалистов, знакомых с проблематикой тренинга и нуждающихся только в получении самой новой информации и достраивании имеющихся навыков работы.
Если тренинг проводится в течение двух дней, нередко выбираются пятница и суббота, с тем чтобы затратить на обучение один рабочий день (пятницу) и иметь один день для отдыха сотрудников (воскресенье). Если тренинг трехдневный, то обычно он проводится в пятницу, субботу и воскресенье, реже – в четверг, пятницу и субботу.